Die fünf wichtigsten Change Management Methoden für den Projekterfolg

Die wichtigsten Change Management Methoden

Projekte bedeuten Veränderung, dafür werden sie ja aufgelegt. Manche von ihnen greifen tief in bestehende Unternehmensstrukturen ein, verändern Prozesse und Abläufe grundlegend – was unter den Betroffenen zwangsläufig Ängste und Widerstände auslöst und viele Veränderungsprojekte zum Scheitern bringt. Warum ist das so? Welche Change Management Methoden sind besonders wichtig für den Erfolg eines Veränderungsprojekts?

Die wichtigsten Change Management Methoden

Ob Produktion, Logistik, Fertigungsbetrieb oder Händler: Die Geschwindigkeit, mit der sich Prozesse, Branchen und Märkte verändern, war noch nie so hoch wie heute. Kaum ein Unternehmen kann sich der rasanten Entwicklung entziehen. Weder Größe noch Erfahrung schützen vor den disruptiven Auswirkungen der Digitalisierung und Globalisierung.

Ehemals mächtige Marktführer verlieren Marktanteile und werden von neuen, agilen Akteuren auf dem Markt überholt. Nicht erst seit Charles Darwin wissen wir: Nicht die Stärksten oder die Klügsten werden überleben, sondern diejenigen, die sich am schnellsten an Veränderungen anpassen.

Die Fähigkeit zur Veränderung zählt deshalb zu den wichtigsten Voraussetzungen, um als Unternehmen wettbewerbsfähig zu bleiben. Hier haben jene die Nase vorn, die sich mit professionellen Change Management Methoden für die Herausforderungen der digitalen Welt rüsten. Doch damit Change Management Methoden funktionieren können, sollte man fünf wichtige Erfolgsfaktoren stets im Auge behalten.

Die fünf wichtigsten Change Management Methoden für den Projekterfolg

1. Erfolgsfaktor Zielklarheit

Für ein erfolgreiches Change Management sind zwei Dinge absolut unerlässlich: Erstens Klarheit der übergeordneten Ziele, und zweitens ein belastbarer Konsens darüber, auf welchem Weg diese Ziele erreicht werden sollen. Denn im Verlauf des Veränderungsprozesses wird es mit ziemlicher Sicherheit zu Schwierigkeiten, Krisen und Konflikten kommen. Und da ist es tödlich, wenn entweder Risse im Zusammenhalt der Führungsriege sichtbar werden oder sich gar der Wert des gesamten Unterfangens als zweifelhaft herausstellt.

Aus diesem Grund muss die Strategie schlüssig und das Veränderungskonzept mit allen Beteiligten abgestimmt sein. Denn nur wer die Strategie verstanden hat und von ihrer Schlüssigkeit überzeugt ist, kann auch in kritischen Phasen ein überzeugendes Change Management betreiben: Wer selbst im Stillen zweifelt, ob das Unternehmen auf dem richtigen Weg ist, kann schlecht andere überzeugen.

  • Führungskräfte sollten eine emotional aufgeladene Vision präsentieren, mit der sich die Mitarbeiter identifizieren können und die die Richtung weist.
  • Menschen, die von einer Veränderung betroffen sind, müssen die Vision, den bevorstehenden Weg und das Ziel verstehen. Dialog mit den Menschen ist hier der Schlüssel zum Erfolg.

Projekte, bei denen keine Zielklarheit herrscht, sollten am besten gar nicht erst gestartet werden. Denn jedes Veränderungsvorhaben braucht eine dauerhafte Energiequelle, damit es auch Krisen, Konflikte und Schwierigkeiten überstehen kann.

2. Erfolgsfaktor Führung

Erfolgreiche Veränderung ist immer ein Gemeinschaftswerk. Sie lebt davon, dass unzählige Mitarbeiter an vielen Stellen des Unternehmens die richtigen Zahnräder bewegen, Probleme lösen, Ideen entwickeln und diese im Zusammenspiel umsetzen. Dabei kommt den Führungskräften eine wichtige Rolle zu. Sie müssen geschlossen hinter der Veränderung stehen und sie ehrlich mittragen. Von ihnen hängt es ab, ob kurzfristig auftretende Turbulenzen, aufkeimende Widerstände oder Verweigerungshaltungen überwunden werden können. Das Vorhaben ist zum Scheitern verurteilt, wenn nicht die gesamte Führungsriege geschlossen hinter dem Wandel steht.

  • Etabliere eine schlagkräftige Kerntruppe, die den Rückhalt der Geschäftsführung genießt und über hinreichend Expertise und Sachverstand – auch für die „dreckigen Details“ – verfügt.
  • Die beiden zentralen Aufgaben von Führung im Change Management sind erstens, Orientierung zu vermitteln, zweitens für eine zügige Umsetzung der festgelegten Ziele zu sorgen.

Das Führen eines Veränderungsprozesses kostet Zeit. Räume also deinen Terminkalender frei, um das Vorhaben zum Erfolg führen zu können.

3. Erfolgsfaktor Kommunikation

Für ein erfolgreiches Change Management ist von entscheidender Bedeutung, dass der Kommunikationsfaden zwischen der Geschäftsleitung, Projektteams und dem “Rest der Belegschaft” nicht abreißt – zumal dieser Rest in Großunternehmen aus einigen zehntausend Mitarbeitern und Führungskräften bestehen kann. Die regelmäßige Information über den Projektstand, Zwischenergebnisse und vom Management getroffene Entscheidungen ist daher ebenso unverzichtbar wie der Dialog: das Aufnehmen von Reaktionen und Feedback ebenso wie die Auseinandersetzung mit Ängsten, Widerständen und Konflikten.

  • Veränderungen verursachen Ängste und Unsicherheiten. Eine frühzeitige und offene Kommunikation des geplanten Wandels gibt Orientierung und Sicherheit.
  • Tausche dich mit den Mitarbeitern aus, höre zu und verstehe die Bedürfnisse und Sorgen der Betroffenen. Vermittele aber auch die Dringlichkeit und erläutere die Gründe für die Veränderungen.

Bleibe kontinuierlich – auch außerhalb deiner eigenen Hierarchieebene – im Dialog mit den Menschen. Frühstücksrunden und Mitarbeiterversammlungen sind gute Gelegenheiten, wieder und wieder über die Veränderungen zu sprechen.

In der jetzigen Situation kannst du mithilfe von Videokonferenz-Software mit deinem Team verbunden bleiben.

4. Erfolgsfaktor Einbindung

Dass die Firmenspitze die Richtung vorgibt, heißt nicht, dass sie den Rest der Belegschaft hinter sich lassen darf. Ohne engagierte Führungskräfte und Mitarbeiter lässt sich weder eine neue Strategie, noch eine Veränderung nachhaltig erfolgreich etablieren. Gerade das mittlere Management wie auch die Mitarbeiter mit direktem Kundenkontakt können eine Change-Initiative blockieren – oder beschleunigen. Mitarbeiter haben eine andere Haltung zu bevorstehenden Veränderungen, wenn sie sich persönlich einbringen dürfen.

  • Versuche, alle betroffenen Mitarbeiter aktiv einzubinden und in den Change-Prozess zu integrieren. Schaffe den Mitarbeitern Raum und Möglichkeit, sich einzubringen und Teile der Veränderung selbst zu gestalten.
  • In jedem Team gibt es Kollegen ohne Leitungsfunktion, aber mit Charisma und Überzeugungskraft. Solche Mitarbeiter bringen den Change voran.

Ignoriere Widerstände in der Belegschaft nicht, sondern finde die Ursachen heraus. Bestenfalls kannst du diese Widerstände in positive Veränderungsenergie umwandeln.

5. Erfolgsfaktor Erfolgserlebnisse

Jedes Veränderungsprojekt erlebt früher oder später eine Durststrecke. Nach der anfänglichen Euphorie machen sich erste Ermüdungserscheinungen und Zweifel breit. Es stellt sich heraus, dass manches doch schwieriger und aufwendiger ist, als es zunächst den Anschein hatte. Den Mühen stehen bislang wenig greifbare Resultate gegenüber …

Das ist Wasser auf die Mühlen der Skeptiker und Besserwisser. Ganz schnell wagen sich die Gegner der Veränderung aus ihrer Deckung – sie wittern Morgenluft. Auch die Mitläufer wechseln kurzerhand die Seiten, denn sie haben es schließlich „schon immer gewusst“ … Kurz: Die Stimmung kippt, das Projekt gerät unter Druck, möglicherweise droht sogar das Scheitern.

  • Um die Motivation hoch zu halten und Skeptikern den Wind aus den Segeln zu nehmen, solltest du zeitnah erste sichtbare Erfolge erzielen.
  • So ärgerlich all dieser Opportunismus ist, die dahinter stehende Entwicklung ist so vorhersehbar, dass es fahrlässig wäre, nicht von Anfang an darauf vorbereitet zu sein.

Quick Wins sind eine Sache der Einstellung. Denn kleine Erfolge gibt es immer, man schenkt ihnen im Alltag oft nur nicht die notwendige Beachtung.

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Krisenmanagement in Unternehmen neu denken

Krisenmanagement in Unternehmen neu denken

Krisenmanagement in Unternehmen neu denken

Die Auswirkungen der Corona-Krise erfassen weite Kreise der Wirtschaft. Inzwischen ist die Krise in nahezu allen Branchen spürbar. In erheblichem Maße sind auch klassische Mittelständler bis hin zu den großen Konzernen  betroffen. Eigentlich sollte ein gutes Krisenmanagement in Unternehmen selbstverständlich sein. Aber die Corona-Krise zeigt, dass diese Pläne oft unter falschen Prämissen entstehen.

Krisenmanagement in Unternehmen neu denken

Störfälle, Großschadensfälle und Katastrophen dürfen für ein Unternehmen eine möglichst seltene Ausnahme sein. Trotzdem muss es sich auf solche Fälle vorbereiten. Mitarbeiter sollen vor Schaden für Leben und Gesundheit bewahrt und der wirtschaftliche Schaden so klein wie möglich gehalten werden.

Schadensfälle wie ein Großbrand auf dem Firmengelände oder der Ausfall der Systeminfrastruktur treten zumeist als plötzliche Ereignisse auf und verlangen sofortige und zielgerichtete Reaktionen. Die Beschäftigten müssen evakuiert, Produktionsprozesse so gut wie möglich zurückgefahren und besondere Schutzmaßnahmen für empfindliche Anlagen, den Lagerbestand etc. ergriffen werden. Das Krisenmanagement im Unternehmen wird von außen durch Feuerwehr, Rettungsdienste, Polizei, Technische Hilfe unterstützt, wenn die betrieblichen Möglichkeiten erschöpft sind. Für solche Schadensfälle bestehen in den meisten Betrieben Katastrophenpläne, die mit den außerbetrieblichen Institutionen abgestimmt worden sind und in Übungen regelmäßig getestet werden.

Die Besonderheiten einer dynamischen Lage

Was diese Krisenszenarien gemeinsam haben: Sie alle beschreiben zwar eine Katastrophe für das Unternehmen, aber gleichzeitig auch eine statische Situation: eine ausgebrannte Produktionshalle oder eine nicht mehr funktionsfähige Infrastruktur. In diesen Fällen kann das Krisenmanagement an einem „Punkt Null“ ansetzen und damit beginnen, die Krise Schritt-für-Schritt zu bewältigen.

Eine Pandemie unterscheidet sich aber in einigen Punkten von diesen Schadensfällen. Diese sind meistens lokal oder regional begrenzt und beginnen plötzlich (Erdbeben, Orkane, Überschwemmungen oder Großbrände). Eine Pandemie ist ein räumlich und zeitlich nicht begrenztes Ereignis, das sich weiter entwickelt. Vorhersagen über Ausbreitungsrichtung, Geschwindigkeit und Dauer sind nur schwer möglich.

Eine pandemische Lage, wie wir sie im Zuge der Corona-Krise erleben, hat keinen „Punkt Null“, auf dem man sinnvoll aufsetzen könnte. Der Coronavirus verursacht eine „dynamische Lage“, wie es Gesundheitsminister Jens Spahn immer wieder betont. In einer solchen Situation ist es wichtig, die Lage stetig neu zu bewerten und dynamisch zu reagieren. Darauf ist das Krisenmanagement der Unternehmen in den seltensten Fällen wirklich vorbereitet. Das sollte sich nach der Corona-Krise und mit dem Wissen aus dieser Krise schnellstens ändern.

4 Ratschläge für das Krisenmanagement in Unternehmen

Ratschlag 1 – Die betriebliche Pandemieplanung

Von einer Pandemie ist jeder Betrieb betroffen, da seine Mitarbeiter krank werden können oder aus anderen Gründen fehlen (Schulschließungen, Ausgangssperren, etc.). Lieferketten können unterbrochen sein, Rohstoffe und Dienstleistungen für die eigene Produktion können ausbleiben, weil Lkws an den Grenzen festsitzen. Es kann sein, dass fertige Produkte nicht mehr verlangt oder abgeholt bzw. die eigenen Dienstleistungen nicht mehr nachgefragt werden. Es kann aber auch umgekehrt sein, dass die Produkte und Dienstleistungen eines Betriebes gerade im Falle einer Pandemie besonders gefragt sind. Es ist nicht nur das Gesundheitswesen, welches in besonderer Weise beansprucht wird. Die Hersteller von Atemschutzmasken, Desinfektionsmitteln oder Klopapier müssen ihre Produktion kurzfristig hochfahren. Aber auch Dienstleister werden mehr beansprucht, wie die Anbieter eines Pizza-Service oder eines Lieferservices für Lebensmittel. Andere müssen umdenken, um den eigenen Betrieb am Laufen zu halten, wenn beispielsweise die Nachfrage nach Büchern zwar groß ist, der eigene Buchladen aber geschlossen bleiben muss. Zudem gibt es Leistungen, die kontinuierlich weiter erbracht werden müssen, z.B. die Versorgung der Bevölkerung mit Lebensmitteln, Energie und Informationen. Jedes Unternehmen braucht also einen eigenen Plan, um eine solche Krise zu bewältigen.

  • Machen Sie sich Gedanken darüber, wie sich eine Pandemie auf Ihr Geschäft auswirkt. Die Nachfrage kann völlig zum Erliegen kommen oder stark ansteigen. Die aktuelle Corona-Krise gibt Ihnen genügend Anhaltspunkte.
  • Überlegen Sie sich, wie Sie Ihren Betrieb aufrecht erhalten, insbesondere wenn Sie die Bevölkerung mit lebenswichtigen Produkten und Dienstleistungen versorgen.
  • Vergessen Sie nicht, dass auch Maßnahmen notwendig werden können, um die Ausbreitung des Virus selbst zu verlangsamen (z.B. Home-Office). Ernennen Sie zu diesem Zweck einen Pandemie-Beauftragten.

Ratschlag 2 – Die Einsetzung eines Krisenstabes

Die herkömmlichen Führungsstrukturen eines Unternehmens sind im Katastrophenfall oft nicht geeignet, um die Krise zu bewältigen. Es empfiehlt sich daher die Ernennung einer verantwortlichen Person, die als „Leiter Krisenstab“ das Krisenmanagement übernimmt und beispielsweise den Betrieblichen Pandemieplan in Kraft setzt.

Der Leiter des Krisenstabes trifft bei Not- und Katastrophenfällen – also nicht nur im Falle einer Pandemie – nach Beratung mit dem Krisenstab die erforderlichen Entscheidungen. In mittelständischen Unternehmen ist es in der Regel der Unternehmer oder Geschäftsführer. Der Leiter des Krisenstabes muss einen Überblick über die Geschäftsabläufe und mögliche Schwachpunkte haben. Die Einzelvorschläge aus dem Krisenstab laufen hier zusammen und müssen zu einem konsistenten Gesamtplan zusammengeführt werden.

Der Krisenstab erarbeitet Maßnahmen und Konzepte, um die Krise zu bewältigen. Ihm können Personen angehören, die bestimmte Funktionen im Betrieb haben, z. B.: Betriebsleitung, Personal, Finanzen, Werkschutz, Gesundheitsdienst, etc. Die Mitglieder des Krisenstabes erarbeiten für die im Stab festgelegten Aufgaben Lösungen, die anschließend aufeinander abgestimmt werden. In großen Betrieben mit mehreren Betriebsteilen (Werken) werden lokale Krisenstäbe erforderlich sein, die dem zentralen Stab zuarbeiten.

  • Sorgen Sie im Katastrophenfall für klare Führungsstrukturen und schnelle Entscheidungen. Ein Brandmeister setzt bei einem Feueralarm auch kein Team-Meeting an.
  • Setzen Sie zügig einen Krisenstab ein, der alle relevanten Funktionen im Betrieb abdeckt. Der Krisenstab erarbeitet Lösungen, um die Krise zu bewältigen.
  • Im Falle einer Pandemie sollten Sie zusätzlich einen Pandemie-Beauftragten benennen. Er unterstützt den Krisenstab und hält Kontakt zu den Behörden.

Ratschlag 3 – Den Minimalbetrieb aufrecht erhalten

Die Produktion von nicht nachgefragten Gütern oder Produkten, deren Herstellung von der regelmäßigen, aber im Pandemiefall unterbrochenen Nachlieferung abhängt, kann reduziert oder eingestellt werden. Andererseits kann auch eine Intensivierung von Aktivitäten erforderlich sein.

Die Einschränkung der Produktion bzw. des Dienstleistungsangebots muss an zuvor festgelegte Kriterien gebunden sein. Diese sind in erster Linie betriebswirtschaftlich bestimmt (Kosten der Aufrechterhaltung des Betriebs versus Nutzen), können sich aber auch durch äußere Zwänge ergeben (z. B. unterbrochene Lieferketten, Ausgangssperren).

Es ist damit zu rechnen, dass viele Beschäftigte von der Arbeit fern bleiben, so dass eine geregelte Produktion nicht mehr aufrecht erhalten werden kann. Sie muss dann auf besonders wichtige Produkte eingeschränkt oder ganz eingestellt werden. Bei Einschränkungen kann das noch vorhandene Personal für diese Produktion eingesetzt werden. Das gilt natürlich auch für Dienstleistungsangebote. Hier können das Leistungsangebot eingeschränkt oder nur noch bestimmte Kunden bedient werden. Umgekehrt müssen am Ende der Pandemiephase Produktion und Leistungsangebote wieder normalisiert werden. Auch die Normalisierung kann mit erheblichen Anstrengungen verbunden sein.

  • Bestimmen Sie die Personen in Schlüsselfunktionen, welche zur Aufrechterhaltung des Betriebs erforderlich sind. Benennen von Ersatzpersonen, die im Krankheitsfall einspringen können. Denken Sie daran, dass unter Umständen innerbetriebliche Prozesse, wie IT, ebenfalls ständig überwacht werden müssen.
  • Entscheiden Sie, welches Personal vorübergehend zuhause bleiben soll. Legen Sie Kriterien fest, nach welchen eine Mindest- bzw. Notbesetzung sichergestellt werden kann.
  • Ergreifen Sie erforderliche Maßnahmen, um die Mindestbesetzung in besonderer Weise – beispielsweise vor einer Infektion – zu schützen. Überlegen Sie, welche Arbeiten von zu Hause aus erledigt werden können.

Ratschlag 4 – Den Notfallplan konsequent abarbeiten

Je weiter eine Krise anhält und voranschreitet, desto gefährlicher ist sie für das Unternehmen. Rechtzeitige Sanierungs- aber auch Vorsorgemaßnahmen – wie zum Beispiel ein sorgfältig erstellter Notfallplan – können das Unternehmen dann wieder auf Erfolgskurs bringen. Wohl dem, der einen solchen Notfallplan in der Schublade liegen hat.

Hier abschließend einige Beispiele, was ein sorgfältig ausgearbeiteter Notfallplan beinhalten könnte:

  • Die ausbleibenden finanziellen Gewinne oder Probleme bei der Kapitalbeschaffung führen in der Folge zur Liquiditätskrise – das schränkt den Handlungsspielraum des Unternehmens ein. Die kurzfristige Liquiditätsbeschaffung gehört deshalb ganz oben auf die Liste der Notfallmaßnahmen.
  • Bei Produkten kann es zu Lieferengpässen oder Ausfällen kommen. Legen Sie fest, welche Produkte bzw. Dienstleistungen von außerhalb für Ihr Unternehmen unverzichtbar sind und treffen Sie entsprechende Absprachen mit Ihren Lieferanten.
  • Schon bei der Planung kann sich zeigen, dass Lieferanten oder Dienstleister für den Pandemiefall keine Garantie geben können, ihre Produktion oder ihr Angebot aufrecht zu erhalten. Treffen Sie Vereinbarungen mit Lieferanten oder Dienstleistern, die ersatzweise einspringen können.
  • Aber auch Ihr Unternehmen hat Verpflichtungen gegenüber anderen Unternehmen, die für den Pandemiefall abgestimmt werden müssen. Erkundigen Sie sich, welche Produkte bzw. Dienstleistungen Sie für Ihre Kunden gewährleisten müssen.
  • Denken Sie daran, dass Ihre Gebäudetechnik aufrecht erhalten werden muss. Insbesondere die Notstromversorgung muss regelmäßig auf ihre Funktionstüchtigkeit geprüft werden. Für einen Dieselgenerator sollte beispielsweise ein ausreichender Treibstoffvorrat vorgehalten werden, da es in Katastrophenfällen schnell zu Treibstoff-Lieferengpässen kommen kann.
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Mitarbeitermotivation in Krisenzeiten: Wie du dein Team trotz Corona förderst

Mitarbeitermotivation in Krisenzeiten

Die Corona-Krise spitzt sich immer weiter zu. Unterbrochene Lieferketten, fallende Aktienkurse und verunsicherte Mitarbeiter: Führungskräfte sind in diesen Tagen besonders gefordert. Sie müssen im Umgang mit den Ängsten ihrer Mitarbeiter zeigen, dass sie gute Krisenmanager sind. In diesem Artikel wollen wir Führungskräfte mit 4 Tipps für die Mitarbeitermotivation in Krisenzeiten unterstützen.

Mitarbeitermotivation in Krisenzeiten

Die Corona-Krise legt das öffentliche Leben weitgehend lahm. Im Drogeriemarkt sind die Desinfektionsmittel ausverkauft. Durch die sozialen Medien geistern Bilder von leeren Regalen. In allen Bundesländern werden Schulen und Kitas wochenlang geschlossen. Und langsam werden auch die Auswirkungen auf die Wirtschaft sichtbar: Sie sind dramatisch.

Kein Wunder, dass bei den Mitarbeitern vieler deutscher Unternehmen derzeit Untergangsstimmung herrscht: Die Unsicherheit ist groß – Kunden kaufen nicht mehr, Lieferketten sind unterbrochen und Aktienkurse brechen ein. In solch einer Situation ist kaum jemand vor Angst gefeit. Viele Führungskräfte fallen bei Krisen in eine Schockstarre. Gerade jetzt ist die Mitarbeitermotivation in Krisenzeiten entscheidend. Doch sie sind mehr mit sich selbst beschäftigt, statt den Mitarbeitern die Angst zu nehmen, oder ihnen zumindest zu helfen, die Sorgen nicht übermächtig werden zu lassen. Das Sars-CoV-2, wie das neuartige Virus offiziell heißt, wird zur echten Bewährungsprobe für viele Führungskräfte: Sie müssen in dieser Situationen einen kühlen Kopf bewahren.

Vor Angst gelähmte Mitarbeiter machen es jedem Unternehmen schwer, diese tiefgreifende Krise erfolgreich zu bewältigen, denn Zukunftsängste ersticken jede Kreativität und schüren das Misstrauen. Zudem folgen viele Firmen dem Rat der Gesundheitsexperten und schicken ihre Mitarbeiter nach Hause ins Home-Office. Das erschwert im Gegensatz zur Präsenzarbeit vor allem die Kommunikation mit verunsicherten Mitarbeitern. Und die größte Gefahr für das Gelingen sitzt im Chefsessel.

Ratschlag 1 – Denke an deine Fürsorgepflicht!

Das Coronavirus bestimmt mehr und mehr den Arbeitsalltag vieler Beschäftigter in den Unternehmen. Durch die Pandemie ist das Home-Office für viele Unternehmen ein Weg trotz der Lahmlegung des öffentlichen Lebens produktiv zu bleiben. Für viele Mitarbeiter bringt das Veränderungen im Arbeitsalltag mit sich. Führungskräfte müssen jetzt in Alltagsfragen eindeutig Stellung beziehen. Ihre wichtigste Aufgabe besteht darin, „den Laden“ trotz aller Widrigkeiten mit klaren Aussagen und Anweisungen am Laufen zu halten. Diese Funktion muss in Zeiten der Unsicherheit im Fokus der Aufmerksamkeit stehen.

Zudem ist der Kontakt zu den ins Home-Office verbannten Mitarbeitern nun wichtiger denn je! Denn: Auch Mitarbeiter ohne permanente Anwesenheit im Büro brauchen Führung und Ansprache. In der aktuellen Krisensituation sogar mehr, als wenn man täglich ins Büro kommt. Führungskräfte müssen sich dabei auch für den Mitarbeiter als Mensch interessieren und dessen Routinen und familiäres Umfeld kennen. Wer wegen Schulschließungen zu Hause gleichzeitig noch auf die Kinder aufpasst, braucht vielleicht im Moment mehr Verständnis und andere Aufgaben.

  • Gebe deinen Mitarbeitern ruhig einige Zeit, um persönliche Unsicherheiten und Besorgnisse zu äußern. So fühlt sich jeder ernst genommen und der gemeinsame Austausch hat schon etwas die Last von den Schultern genommen.
  • Bringe verstärkt Empathie für deine Mitarbeiter auf, nehmen deren Belange und Nöte ernst und behalte gleichzeitig immer das größere Ganze im Auge.
  • Signalisiere deinen Mitarbeitern, dass du in der nächsten Zeit für sie da bist und alles tun wirst, um das Team sicher durch die Krise zu geleiten. Vermittle das Gefühl, ihnen mit Rat und Tat zur Seite zu stehen.

Ratschlag 2 – Kommuniziere offen und ehrlich!

Die Einschläge kommen näher – und viele Führungskräfte ducken sich weg. Anstatt Zuversicht auszustrahlen und auf die Mitarbeiter zuzugehen, werden sie selbst von der Angst gepackt. Kritischen Fragen der Mitarbeiter gehen sie aus dem Weg und verstärken dadurch die Verunsicherung noch weiter. Vor allem, weil sich die Mitarbeiter zunehmend fragen: Was kommt da noch alles auf uns zu?

In der aktuellen Situation erfordert es von den Führungskräften vor allem Mut, vor ihre Mitarbeiter zu treten und ihnen beispielsweise zu sagen: „Wie Sie wissen, hat die Corona-Krise bereits zu dramatischen Verwerfungen geführt. Daraus haben sich auch für unser Unternehmen einige Probleme im Bereich xy ergeben, bei denen wir aktuell noch nicht genau wissen, wie wir darauf reagieren sollen. Die Geschäftsleitung wird diesbezüglich aber in nächster Zeit die erforderlichen Entscheidungen treffen und Sie hierüber dann informieren. Bitte haben Sie Verständnis dafür, dass ich Ihnen heute noch keine näheren Infos geben kann. Lassen Sie uns bitte …“ Gibt eine Führungskraft ihren Mitarbeitern eine solche Information, dann haben diese eine bessere Orientierung.

  • Gewinne Klarheit über die aktuelle Situation und die Auswirkungen auf die Mitarbeiter! Klarheit und Souveränität kann nur ausstrahlen, wer Bescheid weiß.
  • Betreibe keine Schönfärberei! Beschönige nichts. Es hat keinen Sinn, eine schwierige Lage zu verschweigen. Deine Mitarbeiter wissen ohnehin um den Ernst der Situation. Versuche also erst gar nicht, ihnen etwas vorzumachen.
  • Kommuniziere mehr denn je! Lasse deine Mitarbeiter nicht im Unklaren, denn damit würdest du den Nährboden für Angst und Misstrauen legen.

Ratschlag 3 – Achte auf dich selbst!

Wenn die Geschäftsführung täglich Krisenmeetings abhält und gerüchteweise Horrormeldungen die Runde machen, hat es sich bald auch unter den Führungskräften herumgesprochen: Die Corona-Krise hat auch uns voll im Griff. Sie ahnen, dass eine ernste Gefahr droht, doch die Situation bleibt (noch) vage. Da ist es fast unvermeidlich, dass viele von ihnen die Angst packt. Manche verfallen in Pessimismus, andere wirken wie gelähmt – wieder andere ducken sich weg.

Doch wie soll ein Vorgesetzter seine Mitarbeiter beruhigen, wenn die eigenen Sorgen derart übermächtig sind? Zuversicht vermitteln kann nur, wer die eigene Angst in den Griff bekommen hat. Nur dann kann er seinen Mitarbeitern den notwendigen Rückhalt geben.

Führungskräfte müssen sich nun mit ihrer persönlichen Lage auseinandersetzen: Wie gehe ich mit einem möglichen Jobverlust um? Vor welchen aktuellen Aufgaben habe ich Angst? Was kann schlimmstenfalls passieren und wie würde ich mit diesem Worst Case umgehen? Nur wer diese Fragen beantworten kann, bekommt den Kopf frei. Erst jetzt kann es gelingen, zuversichtlich nach vorne zu blicken – und erst jetzt ist man in der Lage, vor die Mitarbeiter zu treten.

  • Sorge immer wieder für Auszeiten, wenn es zwischendurch hoch hergeht. Verschaffe dir Luft zum Nachdenken.
  • Identifiziere deine eigenen Ängste! Stärke zeigen und deinen Mitarbeitern die Angst nehmen: Das kannst du nur, wenn du deine eigenen Ängste im Griff hast.
  • Tausche dich aus und suche Rat bei anderen. Wer sich mit anderen abspricht, entscheidet nachweislich besser und effizienter als die Alleinbestimmer.

Ratschlag 4 – Stelle dich der Herausforderung!

In der aktuellen Situation kommt es vor allem auf eines an: Führungsstärke. Für deine Mitarbeiter bist du der erste Ansprechpartner – bei dir informieren und orientieren sie sich, bei dir heulen sie sich aus. Als Führungskraft ist es deine Aufgabe, den Mitarbeitern ihre Ängste zu nehmen, ohne die Gefahren der Krise kleinzureden. Deine Aufgabe ist, Zuversicht zu verbreiten, aber dennoch den Tatsachen ins Auge sehen. Obwohl du selbst von der Krisensituation betroffen bist, darfst du keine Unsicherheit zeigen. Vielmehr ist es deine Aufgabe, auf die Mitarbeiter zuzugehen, ihnen Mut zu machen, Handlungsmöglichkeiten aufzuzeigen und mit ihnen gemeinsam die Probleme zu meistern.

  • Stelle dich der Herausforderung. Lege mit deinem Team die empfundene Ohnmacht ab und gewinne Handlungsoptionen zurück.
  • Überlege gemeinsam mit deinem Team, wie diese schwierige Zeit erfolgreich überstanden werden kann. Jede Idee ist dafür willkommen.
  • Entwickele einen Plan. Untermauere das Gefühl der wiedergewonnenen Kontrolle durch gezielte Schritte der Umsetzung.

 

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Warum scheitern Projekte – Stolperfallen und Tipps

Warum Projekte scheitern

Projekte sind aufwendig und voller Risiken – das liegt in der Natur der Sache, schließlich sind Projekte oft einmalig und neuartig. Da führen scheinbare Kleinigkeiten schnell dazu, dass so manches schwungvoll begonnene Projekt in Schwierigkeiten gerät und am Ende gar scheitert. Damit die Projektziele erreicht werden, müssen Sie sich die Frage stellen: Warum scheitern Projekte und mögliche Stolperfallen vermeiden.

Warum Projekte scheitern

Die Projektarbeit nimmt in Unternehmen einen immer größeren Raum ein. In den letzten zwei bis drei Jahren ist ihr Anteil um 62 Prozent gestiegen. Insgesamt verbringen Mitarbeiter mittlerweile 35 Prozent ihrer Arbeitszeit in Projekten – Tendenz weiter steigend. Zwei Drittel dieser Projekte werden in Deutschland erfolgreich abgeschlossen und bewegen sich im gesteckten Rahmen des magischen Zieldreiecks – Ergebnis, Kosten und Zeit. Das heißt aber auch, dass bei einem Drittel der angestoßenen Projekte längst nicht alles rund läuft. Verantwortlich dafür sind fünf Stolperfallen, die den Projekterfolg gefährden.

Warum scheitern Projekte – Stolperfallen und Tipps

Stolperfalle 1 – Unklare Zielsetzung

Gehen Sie davon aus, dass Projektideen selten hundertprozentig durchdacht sind. Es ist ein Fehler, darauf zu vertrauen, dass sich der Auftrag im Laufe der Zeit schon klären wird. Meist geschieht dies, wenn überhaupt, viel zu spät – und kostet dann richtig viel Zeit und Geld.

Meine Tipps:

  • Sorgen Sie dafür, dass Ihre Projektziele klar formuliert sind. Je schneller Sie das beherzigen und umsetzen, desto erfolgreicher wird Ihr Projekt.
  • Hüten Sie sich davor, die Ziele Ihres Auftraggebers zu erraten, sondern fragen Sie gezielt nach. Beginnen Sie das Projekt nicht ohne die notwendige Zielklarheit.
  • Bleiben Sie hartnäckig, und entlocken Sie Ihrem Auftraggeber seine Prioritäten. Geben Sie sich erst zufrieden, wenn zumindest Größenordnungen für Termine und Kosten auf dem Tisch liegen.

Stolperfalle 2 – Fehlende Unterstützung

Wenn Sie als Projektleiter eine Entscheidung brauchen, gerade auch in schwierigen Situationen, fehlt plötzlich der Ansprechpartner im Management. Die Folge: Es kommt zu Verzögerungen, für die Sie eigentlich gar nichts können, die Sie aber verantworten müssen.

Meine Tipps:

  • Prüfen Sie, ob es einen Auftraggeber gibt, der Ihr Projekt vollständig unterstützt und Ihnen als Ansprechpartner zur Verfügung steht.
  • Vereinbaren Sie mit dem Auftraggeber von Anfang an klare und verbindliche Regeln für die künftige Zusammenarbeit. Gerade in kritischen (Entscheidungs-) Situationen müssen Sie mit seiner Unterstützung handlungsfähig bleiben.
  • Animieren Sie Ihren Auftraggeber dazu, sich persönlich für das Projekt zu engagieren. Auf diese Weise sorgen Sie auch im Umfeld des Projektes für die notwendige Aufmerksamkeit.

Stolperfalle 3 – Unzureichende Planung

Der Projektleiter und sein Team gehen unvorbereitet in das Projekt. Sie schlagen möglicherweise einen falschen Weg ein und sind auf unvorhergesehene Ereignisse nicht vorbereitet. Fehler in der Planungsphase sind später kaum mehr korrigierbar und stellen eine häufige Ursache für das Scheitern von Projekten dar.

Meine Tipps:

  • Verschaffen Sie sich frühzeitig einen schnellen und einfachen Überblick über den Projektablauf. Legen Sie bei wichtigen Zwischenergebnissen Meilensteine fest.
  • Identifizieren Sie alle notwendigen Arbeitspakete und bilden Sie diese in einem Projektstrukturplan ab. Stimmen Sie den Plan mit allen Beteiligten ab.
  • Ermitteln Sie die logischen Abhängigkeiten der einzelnen Arbeitspakete und legen Sie im Netzplan eine sachlich und zeitlich korrekte Reihenfolge der Arbeitspakete fest. Organisieren Sie auf dieser Basis die Arbeit in Ihrem Team.

Stolperfalle 4 – Unterschätzte Risiken

Projektarbeit ist spannend, man weiß nie, welche Überraschung hinter der nächsten Ecke wartet. Risiken zu verdrängen oder kollektiv zu ignorieren bringt nichts. Die Realität schert sich nicht um Wunschdenken oder haltlosen Optimismus getreu dem Motto: »Das wird schon alles irgendwie gut gehen.«

Meine Tipps:

  • Überlegen Sie zu Beginn, welche Risiken überhaupt existieren. Ein Problem ist halb gelöst, wenn es nur klar formuliert wird.
  • Führen Sie geeignete Maßnahmen durch, um die Risiken zu minimieren. Legen Sie dabei ein besonderes Augenmerk auf Risiken, die schwerwiegende Folgen haben können.
  • Bagatellisieren Sie ein Risiko nicht. Nur wenn Sie die Gefahrenpotenziale ehrlich analysieren, können Sie dem Risiko erfolgreich begegnen.

Stolperfalle 5 – Mangelnde Kommunikation

Kontinuierliche aktive Kommunikation stellt eine Grundvoraussetzung für den Erfolg eines Projektes dar. Ohne passende Kommunikationsstrukturen kommen in kritischen Phasen des Projekts keine Entscheidungen zustande – und das Projekt bleibt auf der Strecke.

Meine Tipps:

  • Halten Sie fest, wer welche Informationen wann und in welchem Format erhalten soll. So stellen Sie sicher, dass jeder die Informationen bekommt, die er für eine erfolgreiche Projektarbeit braucht.
  • Sorgen Sie dafür, dass jede Person im Projekt weiß, für was sie verantwortlich ist. Nur wenn es eine klare Zuordnung von Verantwortlichkeiten gibt, können Aufgaben gut und rechtzeitig erledigt werden.
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Autorenprofil Mario Neumann

Portrait

Mario Neumann hat 15 Jahre in einem internationalen IT-Konzern als Experte für Projektmanagement gearbeitet. Seit 2008 entwickelte er als selbständiger Trainer und Berater sein Konzept für „Situatives Projektmanagement“, mit dem er Projektleiter für alle Phasen ihrer Projekte fit macht.

5 Tipps zur Führung virtueller Projektteams

Projektleiter sind selten wirklich auf das Führen virtueller Projektteams vorbereitet. Durch die räumliche Distanz entfällt ein Großteil der auch und gerade in Projekten so wichtigen Kommunikation und Interaktionen. Das verlangt vor allem Projektleitern viel ab. Sie müssen das Team zusammenhalten und die Entfernung gekonnt überbrücken.

5 Tipps zur Führung virtueller Projektteams

Die Arbeitswelt hat sich stark gewandelt: Home Offices sind längst etabliert und das mobile Arbeiten gehört in vielen Branchen zum Alltag. Dadurch verändert sich auch die Art der Zusammenarbeit. Durch die zunehmende Globalisierung und die fortschreitende Digitalisierung gewinnt vor allem das Arbeiten in virtuellen Projektteams immer mehr an Bedeutung. Das bringt besondere Herausforderungen mit sich. Die Kommunikation läuft überwiegend über Medien und erschwert den Aufbau vertrauensvoller Beziehungen. Ein motivierender Teamgeist kann sich nur schwer ausbilden. Die Distanz führt leicht zu Missverständnissen und zu unterschiedlichen Interpretationen der Aufgaben und Rollen. Damit die Führung virtueller Projektteams gelingt, sollte ein Projektleiter fünf wichtige Aspekte im Auge behalten.

5 Tipps zur Führung virtueller Projektteams

1 – Die richtigen Mitarbeiter

Gemeinsame Grundlagen wie Vertrauen, Zusammengehörigkeitsgefühl, Wissen um die Zuverlässigkeit der Kollegen, Commitment für das Projekt, die in traditionellen Teams durch das tägliche Zusammenarbeiten automatisch wachsen, kommen in virtuellen Teams oft nicht zustande. Stattdessen muss der Projektleiter sicherstellen, dass diese gemeinsamen Grundlagen vorhanden sind und eingehalten werden.

Ein virtuelles Projektteam wird also nur funktionieren, wenn Sie die richtigen Mitarbeiter an Bord haben. Ihre Mitarbeiter müssen aus sich heraus motiviert sein. Sie müssen bereit sein, eigenverantwortlich zu arbeiten, ohne dass Sie als Projektleiter ständig kontrollieren müssen. Achten Sie deshalb darauf, dass Sie nur Mitarbeiter ins Projektteam aufnehmen, denen Sie hundertprozentig vertrauen. Geben Sie Ihren Mitarbeitern einen großen Vertrauensvorschuss mit auf den Weg, denn ob jemand wirklich ins Team passt, erweist sich oft erst im Laufe des Projekts.

2 – Klare Ziele und Regeln

Jedes traditionelle Team hat ein ungeschriebenes Regelwerk. Wer ist für welches Thema zuständig? Wie werden Entscheidungen getroffen? Wie findet die Kommunikation im Team statt? Wie werden Konflikte gelöst? Solche Regeln etablieren sich irgendwann im Team und werden von neuen Teammitgliedern relativ schnell übernommen. In virtuellen Teams fehlen diese Normen, dadurch entsteht Unsicherheit.

Als Projektleiter müssen Sie diese Lücke schließen, denn Unklarheiten verlangsam die virtuelle Teamarbeit. Sprechen Sie daher ab, wer welche Aufgaben übernimmt und wie Sie den Fortschritt der Projektarbeit messen wollen. Legen Sie die Verantwortlichkeiten der einzelnen Teammitglieder fest und sorgen Sie dafür, dass Ihre Mitarbeiter eigenverantwortlich arbeiten können. Außerdem sollte allen Teammitgliedern klar sein, wer an wen berichtet, wer wen informiert und wer mit wem zusammenarbeitet.

3 – Eine effiziente Kommunikation

In traditionellen Teams arbeiten die Mitglieder die meiste Zeit räumlich zusammen und treffen sich regelmäßig, um sich von Angesicht zu Angesicht auszutauschen. In virtuellen Teams ist dies anders. Mitglieder virtueller Teams arbeiten an unterschiedlichen Orten und oft auch zu anderen Zeiten. Dadurch sind sich die Teammitglieder untereinander eher fremd. Das führt nicht selten zu Missverständnissen.

Eine effiziente Kommunikation ist deshalb das A und O in virtuellen Teams. Besprechen Sie alles Wesentliche am besten direkt. Ein wöchentliches Teammeeting per Videokonferenz sollte fester Bestandteil jeden virtuellen Teams sein. Darin besprechen Sie mit Ihrem Team den Projektstatus, die Aufgaben für die Woche und andere Themen, die gerade aktuell sind. Kleine Teams halten oft zusätzlich jeden Morgen ein kurzes Daily Meeting ab. Halten Sie Ihre Teams dazu an, bei Bedarf eigene Meetings untereinander abzuhalten. Legen Sie außerdem fest, welches Medium für welche Art Kommunikation verwendet wird. Ein Chat eignet sich für schnelle Nachfragen beim Kollegen und kurze Diskussionen. Wichtige Informationen und Dokumente werden per E-Mail ausgetauscht.

4 – Eine funktionierende Technik

Projektteams treffen sich in digitalen Konferenzräumen, bearbeiten gemeinsam Dokumente in Echtzeit und bilden Arbeitsfortschritte per Mausklick für jeden nachvollziehbar ab. Präsenzinformationen zeigen an, ob ein Kollege verfügbar oder gerade beschäftigt ist; Nachrichten lassen sich per Messenger schnell und unbürokratisch übermitteln.

Viele digitale Technologien sorgen dafür, dass die virtuelle Zusammenarbeit reibungslos abläuft. Nur: Die technische Ausstattung muss auch einwandfrei funktionieren. Denn wenn bei jedem virtuellen Meeting der Ton wackelt oder bei größeren Datenmengen das Internet zusammenbricht, kann niemand vernünftig arbeiten. Wer bei der Projektarbeit auf digitale Kommunikation angewiesen ist, muss sich auf die Technik verlassen können. Ansonsten steigt die Frustration unter den Mitarbeitern.

5 – Der informelle Austausch

Die fachliche Kommunikation klappt auch in einem virtuellen Team meist recht gut. Sich über Tools zu organisieren und digital zu kommunizieren gehört für die meisten heute zur Routine, für die jüngeren sowieso. Aber: Das allein reicht nicht aus. Ohne den informellen, persönlichen Austausch kann kein Vertrauen innerhalb des Teams entstehen. Der tägliche Austausch an der Kaffeemaschine, der gemeinsame Gang in die Kantine und die gegenseitige Aufmunterung zwischendurch sind der Kit, der ein Team zusammenschweißt.

Sorgen Sie dafür, dass sich Ihre Mitarbeiter auch mal persönlich treffen können – idealerweise bereits zum Start des Projekts. Solche Treffen oder gemeinsame Workshops zwischendurch bedeuten für Ihre Projektmitarbeiter einen ungeheuren Motivationsschub. Aber auch abseits solcher Highlights sollten Sie den persönlichen Austausch fördern. Warum nicht den Kaffee morgens gemeinsam in einer ungezwungenen Telefonkonferenz trinken? Oder Meetings mit einem Plausch über etwas Persönliches beginnen – mal Familie, mal Hobbies oder was sich sonst noch als Stichwort anbietet?

Fazit

Ein Projektteam steht und fällt mit seinen Mitarbeitern – das ist in einem virtuellen Team nicht anders. Software und digitale Kommunikation machen ein verteiltes Arbeiten zwar erst möglich, sie schweißt ein Team aber nicht zusammen. Der Erfolg des Projekts hängt in großem Maße von Ihnen ab, denn in einem virtuellen Team sind die Führungskompetenzen des Projektleiters stärker gefordert als je zuvor.
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Was ist ein Projekt? An diesen 5 Kennzeichen erkennt man ein Projekt

Mann fragt sich Was ist ein Projekt
Mann fragt sich Was ist ein Projekt

 

Was ist ein Projekt? Der Begriff „Projekt“ wird in den letzten Jahren über Gebühr strapaziert. Teilweise ist sogar scherzhaft von „Projektitis“ die Rede, wenn in Unternehmen jede neue Aufgabe kurzerhand zum „Projekt“ erhoben wird. Es gibt aber auch das andere Extrem: Unternehmen, die sich standhaft weigern, in größeren Vorhaben ein Projekt zu sehen. Beide Ansätze sind problematisch.

In der einschlägigen Fachliteratur wimmelt es von Versuchen, den Begriff „Projekt“ zu definieren. Und selbstverständlich gibt es dafür auch eine DIN-Norm (69901), die ein Projekt wie folgt definiert: „Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, z.B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, Abgrenzungen gegenüber anderen Vorhaben und projektspezifische Organisation.“

Verstanden? Nein? – Kein Wunder, denn diese Definition ist nur bedingt tauglich, wenn es darum geht, Projekte von anderen Aufgaben im Tagesgeschäft zu unterscheiden. Sie wirft letztlich mehr Fragen auf, als sie beantwortet. Dabei ließe sich der Projektbegriff auch etwas greifbarer beschreiben, denn es sind fünf typische Merkmale, an denen man ein Projekt erkennen kann.

1 – Konkrete Zielvorgabe

Wer sich den normalen Aufgaben seines Arbeitsalltags widmet, arbeitet deshalb noch lange nicht an einem Projekt. Ein Projekt entsteht nur dann, wenn es ein klares und messbares Ziel gibt, das mit dem Projekt erreicht werden soll – meist gibt es einen konkreten Anlass, ein Problem, das im Rahmen eines Projektes gelöst werden soll. Und um das Ziel zu erreichen, müssen eigens Aktivitäten geplant und umgesetzt werden.

2 – Zeitliche Begrenzung

Projekte sind typischerweise zeitlich begrenzt; von Anfang an ist klar, dass das Projektziel zu einem bestimmten Zeitpunkt erreicht sein muss. Routinearbeiten und Aufgaben, die keiner zeitlichen Begrenzung unterliegen, gehören daher nicht zu den Projekten, sondern sind ganz einfach operatives Tagesgeschäft.

3 – Begrenzte Ressourcen

Die eigentliche Herausforderung für den Projektleiter besteht darin, ein Projektziel in einer bestimmten Zeit zu erreichen. Er ist dabei auf den Einsatz von Ressourcen angewiesen, die ihm in der Regel nur in begrenztem Maße zur Verfügung stehen: Geld, Personal, Materialien, Hilfsmittel, etc. Das Tagesgeschäft wird – im Vergleich dazu – mit „Bordmitteln“ bewältigt.

4 – Neuartigkeit & Einmaligkeit

Ein Projekt stellt eine neue Herausforderung dar, da es sich nicht um einen wiederholten Routinevorgang im geschäftlichen Alltag handelt. Projekte sind vielmehr Vorhaben, die in dieser Form noch nicht durchgeführt wurden – sie sind in gewisser Weise neuartig und werden in der Regel auch nur einmalig durchgeführt. In Projekten betritt der Projektleiter mit seinem Team Neuland. Im Gegensatz dazu stehen Routineaufgaben, die täglich, wöchentlich oder auch monatlich immer wieder in gleicher Weise bewältigt werden müssen.

5 – Größe & Komplexität

Von einem tatsächlichen Projekt sprechen die meisten Experten erst dann, wenn die gestellte Aufgabe vergleichsweise komplex ist. So sind etwa mehrere Mitarbeiter aus unterschiedlichen Abteilungen in das Vorhaben involviert. Zudem werden oft verschiedene Technologien und Fachwissen aus unterschiedlichen Bereichen benötigt, um die Aufgabe zu bewältigen.

Wirklich alles nur Wortklauberei?

Der Projektbegriff wird in der Praxis unscharf und vielfach falsch verwendet. Aufgaben, die nicht wirklich projektwürdig sind, werden als „Projekte“ bezeichnet – und umgekehrt. Als Unternehmen stellt man sich besser folgende Fragen: Haben wir eine solche Aufgabe schon einmal gelöst und haben dafür standardisierte Prozesse? Oder betreten wir Neuland und die Aufgaben werden erstmalig gelöst? Kann die Aufgabe in Einzelarbeit bewältigt werden, oder ist fachübergreifende Teamarbeit notwendig?

Nicht überall wo „Projekt“ drauf steht, ist auch ein Projekt drin. Viele Aufgaben oder Vorhaben werden leichtfertig als „Projekt“ bezeichnet. Wenn dafür dann im Unternehmen spezielle Vorgehensweisen erforderlich sind oder bestimmte Regularien eingehalten werden müssen, dann kann das eine einfache Routineaufgabe unnötig erschweren.

Umgekehrt gibt es in jedem Unternehmen eine Reihe von Vorhaben, die mehr oder weniger komplex sind und von mehreren Mitarbeitern gemeinsam bearbeitet werden müssen. Viele dieser Projekte werden nicht richtig eingeschätzt und deshalb auch nicht strukturiert bearbeitet. Kein Wunder, dass solche Vorhaben immer wieder in Schwierigkeiten geraten.

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Autorenprofil

Mario Neumann hat 15 Jahre in einem internationalen IT-Konzern als Experte für Projektmanagement gearbeitet. Seit 2008 entwickelte er als selbständiger Trainer und Berater sein Konzept für „Situatives Projektmanagement“, mit dem er Projektleiter für alle Phasen ihrer Projekte fit macht.

Projektstrukturplan, Ablaufplan und Co.: 5 wichtige Planungswerkzeuge

Person hakt Punkte auf einem Projektplan ab
Person hakt Punkte auf einem Projektplan ab

Die Methoden der Projektplanung sind der Werkzeugkasten eines jeden Projektleiters. Bei kleineren und mittleren Projekten ist die Versuchung groß, auf diese Techniken ganz oder teilweise zu verzichten. „Das kriegen wir schon hin“, so lautet die Devise. Doch in Wahrheit verlieren Sie in der Folge den Überblick, verpassen Termine und übersehen wichtige Details. Ob Projektstrukturplan, Ablaufplan oder Aufwandsschätzung: Projektleiter tun gut daran, jederzeit das richtige Werkzeug parat zu haben.

»Planen heißt, den Zufall durch den Irrtum ersetzen.« – das behauptet zumindest so mancher Zyniker. Dieser Sarkasmus ist ein beliebter Einwand gegen jede Form der Planung – auch und gerade in kleineren Projekten. Er suggeriert, alle Planung sei ohnehin für die Katz. Denkt man einen Moment darüber nach, wird man jedoch feststellen: Der Tausch von Zufall gegen Irrtum ist am Ende gar kein so schlechtes Geschäft. Oder wollen Sie Ihr Projekt wirklich dem Zufall überlassen?

Die reine Lehre des Projektmanagements fordert deshalb: Wir sollen sorgfältig planen. Zu diesem Zweck empfiehlt die Literatur oft komplizierte Werkzeuge, in die man sich zunächst einarbeiten muss. Die Realität sagt dem Projektleiter dagegen, dass er mit dem Projekt besser schon vorgestern angefangen hätte. Wie gelingt dieser Spagat zwischen notwendiger Vorbereitung und real existierendem Termindruck?

In den meisten Projekten lässt sich die notwendige Planung mit den fünf einfachen Projektmethoden Projektstrukturplan, Ablaufplan, Aufwandsschätzung, Balken- und Terminplan und Risiko-Check bewältigen:

1 – Der Projektstrukturplan

Zunächst benötigen wir ein Instrument, das die erforderlichen Aktivitäten erfasst. Der Projektstrukturplan ist dafür genau das richtige Werkzeug. Hinter diesem Instrument steht die Idee, das Projekt in kleinere Teile zu gliedern und schrittweise weiter zu verfeinern.

Ein Projektstrukturplan

Die erste Ebene fasst das Projekt als Ganzes zusammen, darunter folgen die Teilbereiche (Ebene 2) und die Tätigkeiten (Ebene 3). Indem wir das Projekt auf der dritten Ebene in einzelne Aufgaben, Tätigkeiten und Aktivitäten zerlegen, machen wir es besser plan- und steuerbar. Ziel des Projektstrukturplans ist, eine vollständige und strukturierte Übersicht über alle im Projekt anfallenden Aufgaben, Tätigkeiten und Vorgänge zu erhalten.

2 – Der Ablaufplan (Netzplan)

Der Projektstrukturplan gliedert das Projekt in einzelne Teilbereiche und führt alle zur Zielerreichung notwendigen Aktivitäten auf. Nun geht es darum, die einzelnen Aktivitäten in die richtige Reihenfolge zu bringen. Das Werkzeug hierfür ist der Ablaufplan.

Bild eines Netzplans

Um den Ablaufplan zu erstellen, bespricht der Projektleiter mit den Fachleuten die Abhängigkeiten und Randbedingungen der geplanten Arbeiten. Das Team bestimmt, welche Aktivitäten sequenziell ablaufen und welche unabhängig voneinander parallel stattfinden können.

3 – Die Aufwandsschätzung

Es ist die wohl unangenehmste und mühsamste Aufgabe – doch sie muss im Rahmen der Projektplanung erledigt werden: Für jede Aktivität im Ablaufplan müssen Sie Aufwand und Dauer schätzen. Einzig und allein auf diese Weise erhalten Sie eine zuverlässige Terminplanung.

Doch denken Sie daran: Viele Projekte finden meist zusätzlich zum normalen Tagesgeschäft statt, das heißt, die Projektarbeit ist oft so etwas wie ein besserer Nebenjob. Bevor ein Projektmitarbeiter Dauer und Aufwand abschätzt, sollte er sich deshalb erst einmal klarmachen, wie viel Zeit am Tag ihm für Projektarbeit überhaupt zur Verfügung steht. Das Ergebnis ist oft sehr überraschend: Da erstreckt sich dann eine Aufgabe von wenigen Stunden über einen Zeitraum von Tagen, vielleicht sogar Wochen. Oft sind es solche Nachlässigkeiten in der Planung, die dafür sorgen, dass Terminpläne heillos überzogen werden.

4 – Balken- und Terminpläne

Wenn im Projektmanagement von einem Projektplan gesprochen wird, versteht man darunter meist das Gantt-Diagramm, benannt nach dem US-amerikanischen Unternehmensberater Henry L. Gantt (1861–1919). Das Gantt-Diagramm ist ein einfaches, aber sehr effektives Planungsinstrument. Es stellt die zeitliche Abfolge von Aktivitäten grafisch in Form von Balken auf einer Zeitachse dar – und wird daher oft einfach nur Balkendiagramm genannt.

Das Gantt-Diagramm hat einen großen Vorteil: Als Projektleiter behalten Sie alle Aktivitäten im Blick. Sie »verschlafen« keinen Vorgang, weil Sie vor Augen haben, wann die einzelnen Vorgänge beginnen müssen. Ebenso achten Sie darauf, eine Aktivität nicht zu überziehen – schließlich zeigt der Balken unmissverständlich den Endtermin an.

5 – Der Risiko-Check

Wer ein Projekt übernimmt, sollte darauf gefasst sein, dass hinter jeder Ecke ein neues Risiko auf ihn wartet.  Risiken zu verdrängen oder kollektiv zu ignorieren bringt nichts. Die Realität schert sich nicht um Wunschdenken oder haltlosen Optimismus nach dem Motto: »Das wird schon alles irgendwie gut gehen«.

Um Risiken managen zu können, müssen sie zunächst identifiziert werden. Der Risiko-Check setzt genau dort an. Denken Sie anschließend über geeignete Maßnahmen durch, um den Risiken zu begegnen. Legen Sie dabei ein besonderes Augenmerk auf Risiken, die schwerwiegende Folgen haben können.

Fazit

Viele Projektleiter neigen dazu, auf eine Planung zu verzichten. Das ist nicht nur naiv, sondern bringt Sie schnell in Teufels Küche – vergessene Aktivitäten, verschwitzte Termine und erdrückende Arbeitslast. Natürlich können Sie versuchen, ohne Plan loszulegen. Aber wollen Sie wirklich alles dem Zufall überlassen?

Unternehmen können zur Unterstützung in der Planung von Projekten und Abbildung der verschiedenen Projektpläne Projektplanungssoftware einsetzen. Projektpläne wie der Projektstrukturplan können einfach und digital in der Software abgebildet, mit allen Teammitgliedern geteilt und in Echtzeit bearbeitet und angepasst werden.

Das große Blabla – Wenn Online-Meetings nerven

Online-Meetings

Online-Meetings

Sie sind eine Landplage im modernen Büroalltag – Online-Meetings, Webkonferenzen, all die virtuellen Zusammenkünfte, die den Beteiligten Zeit und Nerven rauben. Und warum? Weil immer mehr Projektteams über verschiedene Offices, Städte, Länder oder gar Kontinente hinweg verteilt arbeiten. Längst rauben ihnen Besprechungen in Online-Meetingräumen wie Skype for Business, Webex oder GoToMeeting Zeit und Nerven.

Morgens halb zehn in Deutschland, bei einem IT-Dienstleister. 10 Leute sitzen quer über die Republik verteilt an ihren Schreibtischen und starren seit einer Stunde auf den Monitor vor sich – doch das Online-Meeting will einfach kein Ende nehmen.

Egal, ob sie nun Meeting heißen, Jour fixe, Sitzung, Besprechung oder Konferenz: Immer wieder weist die Forschung nach, dass den Mitarbeitern die vielen Online-Meetings auf die Nerven gehen. Der Befund liegt seit Jahren vor, er wird aber nicht besser, sondern eher schlechter. Allein mit Skype for Business finden jeden Monat weltweit rund 100 Millionen Besprechungen statt!

Statt die Resultate und Motivation in der Zusammenarbeit zu verbessern, erweisen sich ineffektive Meetings als Frustfaktor und Zeitfresser Nr. 1. Was ist es, was die Leute nervt? Und was kann man tun, um das Potenzial freizusetzen, das die virtuelle Zusammenarbeit ja in vielfältiger Weise bietet?

1. Störfaktor: Die Technik

Als häufigste Ursache für schlechte Online-Meetings wird die Technik genannt: „Immer gibt es irgendwelche technischen Probleme. Man kann die anderen nicht hören oder es gibt störende Hintergrundgeräusche.“ Manche beklagen, dass überhaupt keine Verbindung aufgebaut wird oder diese während des Meetings plötzlich abbricht. Oder die Übertragung hakt immer wieder.

Oft wissen die Projektleiter nicht, welche Möglichkeiten ihnen ihr virtueller Besprechungsraum bietet, um Diskussionen im Team besser zu steuern. Es gibt immer wieder Meetings, in denen die Mitarbeiter nur den Audiokanal nutzen – und im besten Fall noch Screen Sharing. Die anderen tollen Funktionen der Tools sind vielen gänzlich unbekannt.

2. Störfaktor: Passive Teilnehmer

Projektleiter sind vor allem davon irritiert, dass die Mitarbeiter in ihren Besprechungen einfach nicht mitmachen: „Man stellt Fragen, aber es kommen keine Antworten. Man bittet die Leute um Feedback, aber es kommt nichts. Ich frage mich oft, ob die überhaupt noch da sind oder ob ich ins Leere spreche“.

Woran liegt das? Zum einen ist es für viele Mitarbeiter völlig selbstverständlich, sich in Online-Meetings passiv zu verhalten. So haben sie es bisher kennen gelernt. In Organisationen ist es ein weit verbreiteter Standard, dass eine Person redet und alle anderen zuhören. Oder eben auch nicht.

Zum andern sorgen die Projektleiter in Online-Meetings nicht genügend dafür, dass die Teilnehmer sich engagiert einbringen. Stattdessen sind sie in erster Linie darauf bedacht, ihre eigenen Botschaften zu platzieren und interessieren sich nur in rhetorischen Fragen für die Rückmeldung der Teilnehmer. Ein echter Dialog, Austausch, Brainstorming, bei dem sich wirklich alle einbringen sollen, findet auf diese Weise nicht statt. Wen wundert es, dass die Mitarbeiter sich dann mit allem Möglichen parallel beschäftigen?

3. Störfaktor: Überforderte Projektleiter

Wenn man nun die Mitarbeiter selbst fragt, was sie für die Ursache schlechter Online-Meetings halten, dann sind die Antworten relativ eindeutig. Neben der Technik wird hier sehr oft der Projektleiter genannt. Er oder sie verfüge einfach nicht über die Fähigkeiten, produktive Online-Meetings durchzuführen.

Vielfach wird davon ausgegangen, dass ein Projektleiter automatisch auch in der Lage ist, gute Online-Besprechungen abzuhalten. Dass hierfür aber spezielle Kompetenzen erforderlich sind, die über das Moderieren eines Präsenz-Meetings hinausgehen, ist vielen nicht bewusst.

Was Sie dagegen tun können

Online-Meetings nehmen inzwischen einen großen Raum im Arbeitsalltag ein. Nicht nur im internen Austausch, sondern auch in Abstimmungen mit Kunden und Geschäftspartnern werden Web-Besprechungen immer mehr zur täglichen Routine. Kümmern Sie sich darum, dass Sie das auch wirklich professionell und effektiv machen! Schlechte Meetings verschwenden nicht nur Zeit, sondern sind auch Motivationskiller und Energiefresser!

Im Prinzip brauchen Sie nur die Erfolgsfaktoren für gute Präsenz-Meetings auch auf die Online-Meetings übertragen: Ziele klar machen, nur die richtigen Leute ins Meeting einladen, eine strukturierte Agenda haben und abarbeiten, Ergebnisse für alle sichtbar dokumentieren, die Teilnehmer zu Beiträgen auffordern.

Darüber hinaus gibt es bei Online-Meetings ein paar Besonderheiten, mit denen Sie sich auseinandersetzen sollten: mit der eingesetzten Technik, den Funktionen des Online-Meetingraums sowie den Interaktionsmöglichkeiten. Das ist nicht viel und nicht aufwändig – Sie müssen sich einfach nur mal ein paar Stunden Zeit dafür nehmen!

Suchen Sie nach Möglichkeiten, Ihre Moderationskompetenz zu verbessern. Lassen Sie sich nicht entmutigen, wenn Ihre HR- oder Trainingsabteilung nicht auf Anhieb eine Lösung für Sie parat hat. Im Zuge der vielen „Digital Workplace“-Projekte entwickelt sich gerade erst ein Bewusstsein dafür, wie HR „New Work“ als Vorreiter für sich selbst und für das Unternehmen interpretiert.

Das passende Online-Meeting-Tool finden

Wenn Sie in Ihrem Team aber einen spezifischen Bedarf haben, sollten Sie sich etwas näher mit den unterschiedlichen Möglichkeiten der Online-Meeting-Tools beschäftigen. Ein einfaches Beispiel: Wenn Sie in Ihrem räumlich verteilten Projektteam häufig Themen abstimmen wollen, dann ist natürlich eine Abstimm-Funktion sehr nützlich und hilfreich. Nur: Nicht jedes Online-Tool bietet eine solche Möglichkeit.

Dann haben Sie zwei Optionen: Entweder Sie nutzen Ihre bereits vorhandene Online-Meeting-Technologie und finden einen Weg, wie Sie Ihre Abstimmungen auch dort effektiv durchführen. Oder Sie sprechen mit den Verantwortlichen in der IT, um sie von zusätzlichen Funktionen zu überzeugen, die für das Unternehmen insgesamt sehr viel sinnvoller sind.

Neben den Anbietern dieser Online-Meeting-Tools gibt es eine Reihe von Firmen, die sich darauf spezialisiert haben, Unternehmen bei der Weiterentwicklung ihrer Zusammenarbeit im virtuellen Raum zu unterstützen. So legt beispielsweise das Beratungsunternehmen virtuu einen besonderen Fokus auf die drei Schwerpunkte virtueller Zusammenarbeit: Mindset, Skillset und Toolset – ein erfolgversprechender Dreiklang für jeden Projektleiter in virtuellen Projektteams.


Über den Autor

Mario Neumann hat 15 Jahre in einem internationalen IT-Konzern als Experte für Projektmanagement gearbeitet. Seit 2008 entwickelte er als selbständiger Trainer und Berater sein Konzept für „Situatives Projektmanagement“, mit dem er Projektleiter für alle Phasen ihrer Projekte fit macht.

Projektmanagement-Methoden: Fünf Trends, die das Projektmanagement verändern

Projektmanagement-Methoden - Best Practices

Die Aufgaben in den Unternehmen wandeln sich – und mit ihnen die Projektmanagement-Methoden. Globalisierung, Digitalisierung, künstliche Intelligenz und mobile Arbeit verändern die Arbeitswelt womöglich stärker als die industrielle Revolution. Die Folgen für die Projektlandschaft lassen sich in fünf Trends zusammenfassen.

Projektmanagement-Methoden - Best Practices

Trend 1: Strategische Initiativen

Nach wie vor versanden viele Unternehmensstrategien im Tagesgeschäft. Die operative Umsetzung bleibt auf der Strecke, weil Umstände, Sachzwänge oder Unvermögen die Realisierung behindern. Das ist erstaunlich – denn noch nie war die Notwendigkeit so drängend, mit Wettbewerbern Schritt zu halten oder noch unbekannten Wettbewerbern zuvorzukommen. Um strategische Initiativen künftig effektiver zu gestalten, muss sich das Projektmanagement in vielen Unternehmen grundlegend verändern.

Typisch sind noch immer Jahresstrategieplanungen, die eher an gute Vorsätze zu Silvester erinnern: Die Protokolle der jährlichen Strategiemeetings lesen sich oftmals wie eine Aneinanderreihung guter Absichten. In langen Sitzungen wird vieles beschlossen, dann aber nur weniges umgesetzt. Was mit viel Elan auf den Weg gebracht wurde, fällt später veränderten Prioritäten und einer Kräfteverzettelung zum Opfer – und landet als Strategiepapier in der Schublade. Manche Führungskraft ist schon froh, wenn sie das laufende Geschäft bewältigt. Zusätzliche Projektarbeit versucht sie möglichst zu vermeiden.

Langsam wächst die Erkenntnis, sich ein solches Verhalten nicht mehr länger leisten zu können – schließlich ist eine erfolgreiche Strategieumsetzung das wohl wichtigste Projekt einer Unternehmensführung. Die große Herausforderung liegt dabei in den knappen Ressourcen: Arbeitszeit und Kompetenzen der Mitarbeiter sind bei der Umsetzung von Projekten längst zu einem limitierenden Faktor geworden. Daher kommt es entscheidend darauf an, die Prioritäten richtig zu setzen und sich auf die wirklich wichtigen Projekte zu konzentrieren. Eine Unternehmensführung, der das nicht gelingt, setzt die Existenz des Unternehmens aufs Spiel.

Hinzu muss die Bereitschaft kommen, den dornigen Weg einer soliden Strategieumsetzung zu gehen. Dazu zählen die bekannten Details eines stringenten Projektmanagements: Projektziele, Projektplan, Meilensteine, definierte Aufgabenpakete mit Terminen und Verantwortlichkeiten. Jedes Unternehmen sollte über eine Anzahl an Projektleitern verfügen, die in der Lage sind, strategische Projekte zu managen – und zwar so, dass eine Strategie am Ende auch Früchte trägt.

Trend 2: Das Ende der Planbarkeit

Mit der Digitalisierung gehen Beschleunigung und wachsende Komplexität einher – eine Entwicklung, die sich in den nächsten Jahren fortsetzen wird. Geschäftsprozesse und Wertschöpfungsketten sind global ausgerichtet und zunehmend vernetzt, während die Planbarkeit in den Unternehmen abnimmt. Es liegt auf der Hand: Das alles geht nicht spurlos am Projektmanagement vorüber.

Das klassische Projektmanagement stammt aus einer Zeit, in der man von der Planbarkeit eines Vorhabens ausging. Auch wenn viele Projekte groß und komplex waren und man damit oft auch Neuland betrat, war doch das Umfeld, in dem sich die Projekte und Organisationen bewegten, vergleichsweise stabil. Natürlich hat dieses klassische Projektmanagement nicht ausgedient. Sinnvollerweise kommt es weiterhin in Projekten zum Einsatz, bei denen die notwendige Planbarkeit gegeben ist – beispielsweise in der Bauindustrie und im Engineering.

In den meisten Unternehmen stellt der digitale Wandel jedoch neue Anforderungen an die Projektplanung. Es ist kaum noch möglich, konkrete langfristige Ziele festzulegen. Die Unternehmen bewegen sich auf einen unklaren Zielzustand hin und müssen adaptiv auf Veränderungen reagieren. Damit endet auch die Planbarkeit der Projekte: Ein Projektleiter muss oft „Pionierarbeit“ leisten, die sich per se nur schwer planen lässt. Projekte in Zeiten des digitalen Wandels verlangen ein schrittweises Vorgehen, bei dem die Beteiligten immer in Bewegung bleiben und flexibel reagieren. Ohne agile Methoden ist das nicht zu bewerkstelligen.

Trend 3: Digital Leadership

Mit dem Begriff Digital Leadership wird gerne „nur“ das Führen über Distanz via digitaler Kommunikationsmedien verbunden. Das ist anspruchsvoll genug, doch bei näherer Betrachtung wird schnell deutlich: Projektleiter müssen sich in einer digital vernetzten Welt ganz neue Eigenschaften aneignen. Es geht für sie darum, mehr zu coachen als zu führen, mehr zu ermöglichen als zu bestimmen, mehr Prozesse zu steuern als Aufgaben zu kontrollieren.

Wie ein Projektleiter die Führung seines Projektteams konkret ausgestaltet, hängt von der Situation und der Art des Projekts ab – eine Blaupause gibt es nicht. Der Trend aber ist klar: Die Entwicklung geht hin zu dezentralen Strukturen mit agilen Teams, in denen Projektmitarbeiter eigenverantwortlich handeln. Der Projektleiter ermutigt seine Mitarbeiter, sich aktiv einzubringen, und schafft die Voraussetzungen, damit sich die „kollektive Intelligenz“ seines Teams bestmöglich entfaltet.

Aufgabe des Projektleiters wird es sein, das Team zusammenzuhalten und einen (virtuellen) Raum zu schaffen, in dem die Mitarbeiter ihre Arbeit selbst gestalten und ihr Potenzial frei entfalten können. Die gesamte Kommunikation läuft über verschiedenste Kanäle – analog wie digital – beim Projektleiter zusammen. Damit zeichnet sich ab, dass ein Projekt künftig in hohem Maße mit Hilfe von Tools gesteuert wird.

Das Wissen um Prozesse und Technik reicht nicht aus. Wer als Projektleiter künftig noch erfolgreich sein will, braucht sehr gute Fähigkeiten in Kommunikation, Führung und Moderation. Das Arbeiten in Netzwerken verlangt eine andere Art der Führung und Zusammenarbeit. Stichworte dazu sind: agile Teams, Selbstorganisation, virtuelle und vernetzte Kollaboration – und ein Führungsstil, der mehr auf Coaching basiert als auf Kontrolle und Vorgaben.

Trend 4: Neue Projektmanagement-Methoden

In immer kürzerer Folge jagt eine technische Neuerungen die nächste, disruptive Innovationen stellen ganze Geschäftsmodelle in Frage. Um auf alle diese Veränderungen adäquat reagieren zu können, gilt eine agile Organisation als überlebenswichtig. An dieser Stelle erfolgt jedoch häufig ein Trugschluss: Eine agile Organisation entsteht nicht einfach dadurch, dass Projekte nun nach Scrum oder nach einem anderen agilen Framework durchgeführt werden. Vielmehr muss die Agilität über die Projektorganisation hinausreichen. Auch das Management sowie Prozesse und Strukturen benötigen einen „agilen Mindset“.

Eine zentrale Rolle spielt der Projektleiter, der durch sein Handeln und Verhalten in den Projekten sowohl hemmend als auch fördernd auf die Agilität im Unternehmen wirken kann. Seine Aufgabe ist es, die Methoden und Werkzeuge des klassischen Projektmanagements zu überdenken und neue Techniken in seine Arbeit einzubeziehen. Konzepte wie zum Beispiel „Task Boards“, „Daily Standup-Meetings“ und „User Stories“ werden mittlerweile auch in Projekten außerhalb der Software-Entwicklung eingesetzt und erlauben es, mehr Agilität im Projektalltag zu erreichen.

Der bloße Einsatz agiler Projektmanagement-Methoden greift jedoch zu kurz. Ebenso wichtig sind Techniken, die einem Unternehmen helfen, schneller und kundenorientierter zu agieren. Design Thinking, Design Sprint, Lean Start Up, Scrum und Business Model Canvas gehören künftig mindestens ebenso zum kleinen Einmaleins der Projektleitung wie Strukturpläne, Gantt-Diagramme oder Risiko-Logs. Entscheidend für den Erfolg ist am Ende aber vor allem eines: die Haltung, mit der die Projektleiter und ihre Teams an Themen herangehen – also letztlich die Projekt- und Unternehmenskultur.

Trend 5: Eine Flut kleiner Projekte

Die Zusammenarbeit in Projektform hat sich bewährt, wenn es darum geht, sich schnell und flexibel auf eine sich ändernde Umwelt einzustellen. Projektarbeit ist deshalb in vielen Unternehmen zum gelebten Alltag geworden. Selbst in kleinen und mittleren Unternehmen hat sie sich in den letzten Jahren als Arbeitsform etabliert. In nahezu allen Fachbereichen nimmt der Anteil prozessorientierter Arbeit zugunsten von Projektarbeit ab.

Die Folge: In den Unternehmen entsteht eine Vielzahl an kleineren und mittleren Projekten. Immer mehr Mitarbeiter sind in Projekte involviert. Ob im Personal, in der Buchhaltung oder im Marketing – heute muss jeder Mitarbeiter in der Lage sein, kleinere Projekte durchzuführen.

Das Management kleiner Projekte bringt ganz eigene Probleme mit sich. Die gängigen Projektmanagement-Methoden erweisen sich als überdimensioniert – Aufwand und Nutzen stehen hier oft in keinem vernünftigen Verhältnis zueinander. Diese Techniken wurden für Großprojekte wie Autobahnen oder milliardenschwere Kraftwerke entwickelt, nicht jedoch für kleinere und mittlere Projekte. Ihr Einsatz bei einem kleinen Projekt gleicht dem Ansinnen, eine Molkerei zu bauen, um ein Glas Milch zu bekommen. Anstelle der klassischen Tools braucht es einfache Werkzeuge, mit denen sich speziell kleine und mittelgroße Projekte professionell managen lassen.

Eine weitere Herausforderung liegt darin, angesichts der Vielzahl von Projekten den Überblick zu behalten. Der Aufwand, die Projekte zu koordinieren und übergreifend zu steuern, wird häufig unterschätzt. In vielen Unternehmen sind weder die Organisation noch die Führungskräfte auf die Flut der kleinen Projekte eingestellt.


Über den Autor

Mario Neumann hat 15 Jahre in einem internationalen IT-Konzern als Experte für Projektmanagement gearbeitet. Seit 2008 entwickelte er als selbständiger Trainer und Berater sein Konzept für „Situatives Projektmanagement“, mit dem er Projektleiter für alle Phasen ihrer Projekte fit macht.

Risiko-Check Teil 3: Strategien für den Umgang mit Risiken

Bei allen Projektteams besteht eine gewisse Wahrscheinlichkeit, irgendwann auf gravierende Hindernisse zu treffen. Wer in Kenntnis der Risiken auf geeignete Vorkehrungen verzichtet, handelt leichtfertig. Er gleicht einem Autofahrer, der seine Fahrt mit defekten Bremsen antritt und sagt: „Darum kümmere ich mich später, wenn ich bremsen muss.“

Dirk D. hat mit seinen Kollegen die Risiken analysiert und bewertet. Die Gruppe steht vor dem Flipchart und betrachtet eine stattliche Liste an Risiken. „Um welche Risiken müssen wir uns kümmern?, fragt Dirk D. „Welche Vorkehrungen sollen wir treffen, welche Maßnahmen ergreifen? Er blickt in eine Reihe von lustlosen Gesichtern, die sich nicht so recht mit den Schwierigkeiten befassen wollen. Kein Wunder, denn Risiken sind unangenehm, und an unangenehme Sachen denkt man nicht gerne. Das Projekt ist schon schwierig genug, warum also unnötig die Pferde scheu machen?

Obwohl Projektrisiken reale Bedrohungen sind, tendieren viele Projektleiter zu einem gefährlichen Optimismus. Etliche ihrer Planungen erfüllen schlicht den Tatbestand des gemeinschaftlichen Selbstbetrugs. Die gleichen Menschen, die sich privat gegen die unwahrscheinlichsten Risiken versichern, mutieren in Projekten zu Hasardeuren und gehen die abenteuerlichsten Risiken ein.

Die eigentliche Schwierigkeit des Risikomanagements besteht also nicht in der methodischen Durchführung, sondern in der Bereitschaft, unangenehmen Tatsachen in die Augen zu sehen – und zwar auch und gerade dann, wenn man noch keine Lösung für sie weiß.

Präventive oder korrektive Maßnahmen?

Nun geht es also darum, aktiv zu werden. Die möglichen Maßnahmen lassen sich in zwei Kategorien einteilen: präventive und korrektive Maßnahmen. Der Unterschied lässt sich an einem einfachen Beispiel verdeutlichen. Dirk D. weiß um die dünne Personaldecke in der IT-Abteilung (Ursache). Es besteht das Risiko, dass das Teilprojekt „IT-Security“ ins Stocken geraten könnte (Auswirkung), weil die wenigen Spezialisten oft durch das Tagesgeschäft bereits völlig überlastet sind.

Präventive Maßnahmen wirken vorbeugend. Sie sollen dafür sorgen, dass das Risiko gar nicht erst eintritt. Um präventiv zu sein, muss sich die Maßnahme auf die Ursache des Risikos beziehen. Man könnte beispielsweise für das Teilprojekt „IT-Security“ zusätzlich einen externen Spezialisten engagieren. Dadurch reduziert sich die Eintrittswahrscheinlichkeit: Selbst wenn ein Externer engagiert wird, kann das Teilprojekt trotzdem noch ins Stocken geraten.

Umgang mit Risiken - Wahrscheinlichkeit und Schadensausmaß

Korrektive Maßnahmen werden ergriffen, wenn das Risiko bereits eingetreten ist. Sie bekämpfen nicht die Ursache, sondern sollen den Schaden reduzieren. Um als korrektiv zu gelten, muss eine Maßnahme die Auswirkungen abmildern.

Eine solche Vorkehrung könnte das Pausieren eines anderen Projekts sein, an dem ebenfalls einige der internen Spezialisten beteiligt sind. Die Eintrittswahrscheinlichkeit ändert sich bei dieser Maßnahme nicht, da die Personaldecke nach wie vor zu dünn ist, die Ursache also unverändert bestehen bleibt.

Strategien für den Umgang mit Projektrisiken

Ganz so trivial wie im Falle der fehlenden IT-Spezialisten stellt sich Lage in der Projektwirklichkeit leider nicht dar. Meist ist es hier deutlich schwieriger und erfordert profundes Fachwissen, die richtigen Maßnahmen zu finden. Prinzipiell stehen Ihnen vier Strategien zur Verfügung:

    • Verhindern: Sie versuchen durch geeignete Maßnahmen, die Ursachen für das Risiko in den Griff zu bekommen. Sie wollen im Vorfeld sicherstellen, dass es erst gar nicht zu Problemen kommt.
    • Reduzieren: Sie definieren Maßnahmen, mit denen Sie im Eintrittsfall den Schaden verringern können. Der Schaden soll im Rahmen bleiben, das Projekt also nicht gefährden.
    • Akzeptieren: Sie entscheiden sich, das Risiko zu akzeptieren. Sie verzichten auf mögliche Maßnahmen, um das Risiko zu vermeiden – und sind bereit, den Schaden zu akzeptieren, falls es doch passiert.
    • Übertragen: Sie wälzen das Risiko auf einen Dritten ab. Zum Beispiel übertragen Sie das Risiko per Vertrag an einen Lieferanten, der für etwaige Folgen aufkommt.

Der Umgang mit extremen Risiken

Extreme Risiken stellen das Projekt an sich infrage. Prüfen Sie ein solches Risiko eingehend: Gefährdet es das Projekt tatsächlich? Wenn ja, sollten Sie den Mut aufbringen und das Thema mit dem Auftraggeber besprechen. Das gilt in besonderem Maße für Kundenprojekte, bei denen ein Scheitern schnell das Unternehmen insgesamt schädigen oder gar in eine Schieflage bringen kann.

Ein Risiko, bei dessen Eintreten das gesamte Projekt zu scheitern droht, ist auf der anderen Seite auch ein entscheidender Erfolgsfaktor. Behalten Sie diesen Erfolgsfaktor ständig im Auge! Liegt das Risiko zum Beispiel in einem extrem knappen Zeitplan, also letztlich darin, den Endtermin zu überschreiten, können Sie es zum Erfolgsfaktor »absolute Termintreue von Anfang an« umdeuten. Diesen Erfolgsfaktor können Sie nun in den Mittelpunkt rücken. Sie treffen ungewöhnlich genaue Terminvereinbarungen und lassen sich regelmäßig Bericht erstatten. Sie behalten den Faktor „Zeit ständig im Auge.

Survival-Tipps

  • Suchen Sie nach geeigneten Maßnahmen, um die Ursachen für die Risiken in den Griff zu bekommen. Versuchen Sie im Vorfeld sicherzustellen, dass es erst gar nicht zu Problemen kommt.
  • Definieren Sie Maßnahmen, mit denen Sie den Schaden begrenzen können, falls das Problem wirklich auftritt. Der Schaden soll im Rahmen bleiben.
  • Betrachten Sie Risiken, bei deren Eintreten das gesamte Projekt zu scheitern droht, als entscheidenden Erfolgsfaktor. Behalten Sie diesen Erfolgsfaktor ständig im Auge!
  • Gehen Sie Ihre Maßnahmen nochmal durch. Allzu gerne schleichen sich „Mogelpackungen“ ein, die das Gewissen beruhigen, im Ernstfall jedoch nicht funktionieren.
  • Verlieren Sie das Thema »Risiken« nicht aus dem Auge. Sorgen Sie dafür, dass es während der gesamten Projektlaufzeit präsent bleibt.
  • Denken Sie daran: Risikomanagement benötigt Zeit und verursacht Kosten. Kein Risikomanagement führt dagegen zu unnötigen Verzögerungen und kostet Sie am Ende noch mehr Geld!

Hinweis

Risikomanagement-Tools helfen Unternehmen, Projektrisiken zu erkennen und Verluste zu minimieren. Den vollständigen „Risiko-Check“ mit zahlreichen Beispielen, Checklisten und Hinweisen können Sie nachlesen in „Abenteuer Projekte – Einfache Werkzeuge für kleine und mittlere Projekte“, erschienen im Campus Verlag.