How to monitor staff using software (without crushing employee morale)

employee monitoring staff morale

When it comes to monitoring staff, there is plenty of employee monitoring software available to help keep track of individual employee productivity and performance. However, the use of this software can come at the cost of employee morale. 

employee monitoring staff morale
Simply put, people don’t like to be continuously monitored, and knowing they are being monitored can even negatively impact performance. Read on to learn why this occurs, and how you can take steps to prevent it.

Employee monitoring in Australia

In Australia, employee monitoring software has become particularly relevant since the COVID-19 pandemic forced many companies and employees to adapt to remote working. As of November 2020, 64% of employees at SMEs in Australia are working remotely part-time or full-time. 

In addition to this, 59% of Australian business leaders said they used some form of employee remote monitoring software. With that in mind, it looks to be that remote working and employee monitoring software have become commonplace in the modern work environment.

The benefits of using employee monitoring software

Employee monitoring software can take various forms, depending on how employees work and what metrics employers choose to track. For many employees currently working remotely, this will take the form of tracking the use of a device (like a computer or a laptop.) This could include monitoring anything from keystrokes and what apps are open, to their location and—possibly with a webcam—what they are physically doing.

The usefulness of tracking this data will depend on how employers wish to utilise it. For example, many companies will want to monitor the time an employee spends completing a particular task.

Employees may have to start and stop a timer themselves, or some software might automatically monitor the use of a particular app to see how long it is in use. Monitoring how time is spent by employees can help employers understand how long it takes an employee to complete a task, which can be useful for billing and project management purposes.

Even though software monitoring may be conducted for purely professional reasons, its use is not without controversy. As many as 54% of employees believe tracking software can have a negative impact on their performance. This is most acutely felt on employee morale. While employee tracking software can be useful, it does come with some challenges.

Employee monitoring challenges

Most employees feel comfortable or indifferent to monitoring software. However, it can cause a number of issues in the workplace. For example, Capterra’s survey into the use of employee monitoring software shows fewer employees said they felt comfortable taking designated work breaks when working remotely if they knew they were being monitored vs not being monitored. Others reported a negative impact, including feeling a decreased motivation to work and more pressure to be available outside of working hours.

Worryingly, only 65% of employees that said they’re being monitored through software reported being informed of their rights with regards to the monitoring software. This leaves 35% unsure or ignorant of their rights with regards to the use of tracking software. Businesses that wish to use tracking software should rectify this issue in order to increase employee buy-in and alleviate many potential employee concerns.

How to monitor staff without impacting employee morale

There are a number of different choices that employers can make to help assuage employee concerns and increase employee buy-in. Some of these tips are listed below.

Be transparent

Be sure to be open about what data you are collecting and what statistics you are monitoring. This lets employees understand the metrics that you are interested in and can help convince them regarding the legitimate reasons for using monitoring software.

Explain its purpose

In addition to being open about what statistics you are monitoring, be sure to explain why you are monitoring those statistics. If it’s purely for billing purposes, be sure to explain that. If it is for other purposes, ensure employees are aware of what and why.

Introduce it slowly

If your company is just beginning to monitor staff, try to ease employees into it. It can cause anxiety issues for some employees to feel like they are suddenly being thrown in the deep end, so easing employees into using monitoring software is advised.

Explain employee rights

Employees should be informed of their rights with regards to being monitored. This can include acknowledging not just the legal implications of monitoring employees, but also the ethical implications.

Acknowledge employee concerns

Be open to feedback from employees with regards to how they feel about monitoring. This helps employees feel like they are being heard, and it can help you to correct any misconceptions they may have.

Don’t rely on it

Monitoring software can often feel to employees like they are reducing the human factor in employment and turning them into statistics. This can adversely affect employee morale, so be sure to not rely on monitoring software as the sole measurement of employee performance.

Reward productive employees

Monitoring employees can be a positive experience. Tracking also allows you to see who your best-performing employees are, which you can use as the basis of a rewards system. This can help monitoring feel more like a competition and a positive experience.

Measure performance without impacting morale

The proper use of employee monitoring software can have a positive effect on workplace performance. Companies can better understand how employees spend their time, and it can be used to spot issues with performance or key work objectives before they become problems. 

However, it is very important that companies take the right approach with regards to their use. 

Employees that are not told why they are being monitored and are not informed of their rights can feel increased anxiety and pressure. However, with the proper workplace policies in place, employee monitoring can not only be used successfully but can be turned into a fun tool that rewards employees for their hard work and acknowledges those who put in the extra effort.

Looking for employee monitoring software? Check out our catalogue.

El 31 % de los empleados afirma que desde que trabaja en remoto su estrés ha aumentado

Estudio sobre bienestar en el trabajo en remoto

Estudio sobre bienestar en el trabajo en remoto

¿Hay bienestar en el trabajo en remoto?

Uno de los cambios drásticos que sufrieron las empresas debido a la COVID-19 fue tener que adaptar el negocio al trabajo. Este proceso implicó nuevos retos, como adquirir el software necesario y el cambio en la mentalidad de los empleados para organizarse, comunicarse y operar a distancia. El bienestar en el trabajo también se ve afectado por este nuevo modelo. No es lo mismo desempeñarse laboralmente en el entorno de una oficina o sitio de trabajo que estar en casa.

¿Cómo ha sentado esta nueva forma de operar a los empleados? ¿Se encuentran mejor en comparación con tener que ir a un sitio de trabajo? ¿Ha tenido efectos negativos? ¿Prefieren trabajar desde casa? Estas son algunas de las cuestiones que aborda el nuevo estudio de Capterra sobre bienestar y desarrollo profesional en la nueva era del teletrabajo.

Este artículo está basado en las respuestas de los empleados que antes estaban trabajando desde su sitio de trabajo y por consecuencia de la irrupción del coronavirus cambiaron a realizar teletrabajo. Ve al final del artículo para ver la metodología completa.

Ventajas y beneficios laborales: ¿mejor trabajando en remoto o presencial?

El bienestar laboral y el desarrollo profesional son componentes clave para que los empleados se sientan cómodos en su trabajo y por consecuencia la productividad sea la mejor posible. En la encuesta se ha preguntado sobre diez de los factores principales que afectan estos componentes con la finalidad de saber dónde se sienten mejor los empleados, si en casa o en el lugar de trabajo.

Comparativa entre casa y oficina sobre factores de bienestar en el trabajo

Los resultados indican que los empleados perciben que hay más beneficios trabajando desde la oficina que desde casa. El teletrabajo puede ser más cómodo pero que a fin de cuentas no ofrece las mismas ventajas.

Aunque existen herramientas para comunicarse y trabajar en equipo en remoto y han resultado útiles para que una empresa pueda operar a distancia, desempeñarse laboralmente en el lugar de trabajo ofrece una mejor comunicación con los compañeros y relación con los responsables, por ende, también una mejor visibilidad de su trabajo lo cual crea más oportunidades para el progreso profesional y promoción dentro de la empresa. Estos elementos presentan ventajas y beneficios para el bienestar en el trabajo.

Por su parte, el equilibrio entre trabajo y vida privada es el único aspecto en el que los encuestados se sienten mejor desde casa. Mientras que la satisfacción laboral, motivación e incentivos y beneficios son factores que se perciben casi por igual, ya sea trabajando en remoto o de manera presencial.

¿Hay más productividad si se trabaja desde casa?

El estudio indica que no hay una tendencia clara sobre si se es más productivo trabajando en casa, los datos están muy equilibrados sobre este punto.

No hay tendencia sobre si se es más productivo trabajando desde casa

Las razones por las que los encuestados se sienten más o menos productivos son las siguientes:

Motivos principales por los que se piensa que se es menos productivo en casa

  • 61 % cree que hay demasiadas distracciones en casa.
  • 48 % dice que es complicado trabajar de forma eficiente sin interactuar en algún momento en persona con su manager y compañeros.
  • 39 % indica que le resulta difícil quedarse en casa y estar pendiente de todo.

Motivos principales por los que se piensa que se es más productivo en casa

  • 70 % señala que es debido a que hay más flexibilidad en la jornada laboral.
  • 65 % menciona que en casa hay menos distracción de los compañeros.
  • 59 % opina que no es necesario desplazarse a una oficina o a otro centro de trabajo.

Trabajar en remoto causa más desgaste profesional y estrés

El 31 % de los encuestados se siente algo o mucho más estresado trabajando desde casa. Este segmento indica que los principales motivos de este estrés son: la falta de separación entre trabajo y vida personal (61 %), sensación de que siempre hay que estar disponible/trabajando (51 %) y la presión por la carga de trabajo (43%).

Mientras que un 44 % de los participantes indica que tiene un moderado o considerable desgaste profesional desde que trabaja desde casa, y un 27 % se considera ligeramente desgastado por el mismo motivo.

Estos resultados muestran cómo esta nueva forma de operar puede afectar el bienestar en el trabajo y tener consecuencias en la salud. 

Nota: En este informe no se está reportando un desgaste profesional diagnosticado por profesionales de la medicina. En la encuesta, los propios empleados estimaron su grado de desgaste profesional sin haber realizado un diagnóstico oficial o un auto test.

Hay síntomas negativos desde que se trabaja en remoto y un 41 % de los managers no lo saben

Las consecuencias del teletrabajo en el bienestar también afectan la productividad. El 71 % de los encuestados señala que ha experimentado síntomas negativos desde que se desempeña laboralmente desde casa. Estos son los cinco síntomas más mencionados en la encuesta:

La dificultad para concentrarse es el principal síntoma negativo, y uno de los más referidos como efecto del teletrabajo a lo largo de este estudio.

Sensación de aislamiento y tristeza son síntomas emocionales que es posible que provengan por la falta de interacción con personas, otro factor negativo y recurrente en este informe.

Dolor de cabeza y problemas de sueño son otros síntomas que aparecieron en empleados cuando empezaron con el trabajo en remoto.

En cualquiera de los casos, se sugiere que los responsables o directivos hablen con sus empleados sobre su salud y si es necesario dirigirlos a profesionales. Esto se puede hacer por medio de plataformas de video-llamadas o incluso haciendo una encuesta interna.

41 % de los encuestados no ha hablado con su manager sobre su bienestar mental desde que inició la pandemia

Cómo muestra el estudio existen varios síntomas que están experimentando los trabajadores desde que iniciaron su trabajo en remoto, es crucial que la empresa lo sepa. A pesar de la importancia de que la organización conozca el estado de sus trabajadores, 4 de cada 10 trabajadores no ha tenido ninguna conversación al respecto sobre el tema con su manager.

Aumenta frecuencia de hábitos negativos cuando se trabaja desde casa

El trabajo requiere realizar descansos, no se debería estar siempre conectado a la oficina o al jefe pero usualmente los empleados tienen hábitos no recomendados o negativos y en algunos casos se agravan con el teletrabajo.

Más frecuencia de hábitos laborales negativos durante el teletrabajo

Los hábitos de trabajar fuera del horario laboral aumentan cuando se trabaja desde casa. Por ejemplo: trabajar fines de semana, hacer horas extra, responder llamadas o emails fuera del horario establecido, contestar mensajes inmediatamente a cualquier hora. 

Esto puede ser consecuencia de una falta de gestión del tiempo de trabajo o de que haya más distracciones en casa. Para mejorar estas situaciones se recomienda utilizar herramientas de gestión de tiempo y software de gestión de tareas, de esta forma el trabajador puede planificar mejor su día y actividades, optimizando su tiempo y mejorar la productividad.

Los empleados prefieren un modelo híbrido que combine trabajo en remoto y presencial

Trabajar 100 % desde el sitio de trabajo parece que es cosa del pasado para los empleados, sólo un 10 % de los participantes prefiere mantener este modelo cuando termine la pandemia pero tampoco se decantan por trabajar 100 % desde casa, esta opción únicamente la quiere el 15 % de los encuestados. Según el estudio las principales preferencias de modelo de asistencia son:

  • 31 % prefiere trabajar 75 % desde casa y 25 % en el sitio de trabajo.
  • 29 % prefiere trabajar 50 % desde casa y 50 % en el sitio de trabajo.

Un modelo híbrido es lo que prefieren los empleados, combinar las ventajas de estar en el sitio de trabajo con las de estar en casa. Cualquiera de los modelos por el que decida una empresa puede ser administrado con un software de gestión del tiempo de trabajo.

Trabajar desde casa presenta retos de organización, concentración y bienestar pero aun así los empleados quieren continuar con este formato

Trabajar en remoto o desde casa no presenta tantas ventajas como se puede pensar en un principio, al contrario, el estudio indica que los empleados perciben más beneficios laborales y de desarrollo profesional si se encuentran en una oficina o sitio de trabajo.

Realizar teletrabajo ha supuesto desafíos, tanto profesionales como personales:

  • Ha creado estrés y desgaste profesional en algunos empleados.
  • Han surgido síntomas negativos físicos y emocionales.
  • Han aumentado los hábitos negativos en cuestión de salud laboral.

Por estos motivos es vital que los managers o directivos tengan conversaciones con los empleados sobre su estado emocional y físico. La interacción en persona sigue siendo uno de los factores fundamentales para el bienestar en el trabajo y la productividad, y claramente esto carece el trabajo en remoto por ello es importante que exista la mejor comunicación posible.

A pesar de estas consecuencias y dificultades que presenta teletrabajar, los encuestados no quieren dejar este formato completamente, quieren un modelo híbrido que combine casa con oficina.

No hay una tendencia clara sobre si los empleados se perciben más productivos desde casa, parece que aún es muy pronto para poder evaluarlo ya que apenas se cumplirá un año desde que inició el teletrabajo recomendado y teniendo en cuenta que los primeros meses fueron de adaptación.

En conclusión, el bienestar en el trabajo en remoto se debe considerar como fundamental para las organizaciones. Actualmente hay muchas empresas que funcionan bajo este modelo operativo y sus empleados están enfrentando retos a los cuales no estaban preparados. El estudio presenta varios indicadores de las consecuencias de trabajar desde casa y por qué se requiere más comunicación al respecto para identificar y solventar lo mejor posible los problemas que pueda haber. Cuidando de esta forma a los empleados y su productividad.

Infografía sobre bienestar en el trabajo en remoto

¿Quieres saber más? Visita nuestro catálogo de software de recursos humanos para descubrir más productos.

Metodología de la encuesta 
Para recopilar los datos de este informe hemos llevado a cabo una encuesta online durante enero del 2021. Las respuestas provienen de una muestra del mercado español. La encuesta se envió a 1744 personas, entre los que se seleccionaron 999. El criterio de selección del participante de este estudio es:
  • Debe ser residente en España.
  • Debe trabajar a jornada completa o parcial en una pequeña o mediana empresa.
  • Tener entre 18-65 años.
Los participantes provienen de diferentes sectores de la industria.
Durante la encuesta, los participantes se dividieron en 3 categorías:
  • 677 encuestados trabajaban en una oficina, tienda u otro local comercial antes de la crisis de la COVID-19 y aún continúan trabajando desde ahí.
  • 285 encuestados trabajaban en una oficina, tienda u otro centro de trabajo antes de la crisis de la COVID-19, y ahora han pasado a trabajar desde casa.
  • 37 encuestados ya trabajaban desde casa antes de la COVID-19 y aún siguen trabajando desde ahí.
Este informe utiliza la información recopilada de los 285 encuestados que solían trabajar en una oficina, tienda u otro sitio comercial antes de la COVID-19, pero que ahora trabajan desde casa.

65 % des employés n’ont reçu aucune formation malgré les récents défis professionnels

Si l’un des effets de la pandémie de COVID-19 est bien le bouleversement des modes traditionnels de travail, c’est aussi l’occasion de réfléchir à son parcours professionnel et d’envisager l’avenir. En dépit ou en raison de la crise, certains ont vu évoluer leur poste ou leurs objectifs. Pour d’autres, le simple fait d’être en télétravail a nécessité un certain apprentissage. Pourtant, ces changements n’ont globalement pas été accompagnés de formation à proprement parler.

La question des compétences dans le monde professionnel est pourtant un levier essentiel de croissance. L’acquisition de nouveaux savoirs en vue de s’adapter ou d’évoluer apporte autant au bien-être de l’employé qu’à la bonne santé de l’entreprise.

Capterra a interrogé 1001 français sur la façon dont ils perçoivent leur emploi depuis le début de la crise, les compétences acquises (ou non acquises) et leurs souhaits pour l’avenir. Vous retrouverez la méthodologie détaillée en fin d’article.

Infographie : points forts de l’étude

33 % remettent en question leur emploi à cause d’une charge de travail accrue

Si 87 % de nos répondants n’ont pas changé de poste depuis le début de la pandémie, contexte de crise économique oblige, 13 % ont connu un changement dans leur vie professionnelle, qu’il s’agisse d’une promotion (5 %), d’un transfert à un autre service (3 %), d’un licenciement (4 %) ou d’une démission pour un nouvel emploi (2 %).

Si l’incertitude de l’avenir et la crainte de ne pas retrouver d’emploi ne poussent certainement pas à démissionner, il n’en demeure pas moins que les raisons de repenser sa carrière surgissent. Remises en question existentielles mises à part, les facteurs pouvant justifier une certaine insatisfaction au travail sont bien concrets.

Parmi les répondants qui admettent avoir songé à démissionner en pleine crise, voici ce qui est évoqué :

Deux autres raisons également évoquées dans une moindre mesure sont un management devenu excessif (7 %) et le fait que l’entreprise n’a pas su ou pu fournir les ressources pour faciliter le travail à distance (3 %).

Il ressort qu’un accompagnement pour gérer cette nouvelle donne n’a pas été effectué, ou pas suffisamment, auprès des collaborateurs. Les charges de travail pourraient pourtant être réparties entre plusieurs collaborateurs nouvellement formés (ou dont les compétences spécifiques n’avaient pas été jusque-là mises en avant) et les nouveaux objectifs atteints. Un autre aspect important est la formation des managers qui n’ont pas forcément toutes les clés pour gérer à distance projets et équipes en télétravail.

Peu de formations dispensées pour accompagner ces bouleversements

Alors que l’horizon n’est pas encore dégagé et que la crise s’étend dans le temps, il est essentiel pour les PME d’accompagner les collaborateurs dans leur évolution de carrière, tant pour répondre aux nouvelles exigences demandées, que pour le simple bien-être d’un collaborateur qui se sentirait dépassé par ses nouveaux objectifs ou coincé dans son rôle avec peu de perspectives d’évolution.

65 % des personnes interrogées déclarent n’avoir reçu aucune formation au cours de l’année qui vient de s’écouler. Certains se sont formés en autodidacte (18 %) tandis qu’une minorité a pu bénéficier d’une formation proposée par l’entreprise (16 %).

La rétention des collaborateurs passe pourtant par leur formation. Si elle est devenue compliquée en présentiel, les outils de visioconférence permettent de dispenser des cours à distance. Autre solution, les plateformes LMS permettent également d’apprendre en ligne, avec l’avantage d’un contenu sur-mesure et à la carte, disponible à tout moment.

Compétences acquises : quand nécessité fait loi

Malgré une majorité n’ayant reçu aucune formation formelle de la part de leur entreprise, de nombreux répondants à notre enquête ont toutefois acquis certaines compétences notamment par la nécessité provoquée par la situation sanitaire et la dispersion des effectifs.

En premier lieu, une utilisation soutenue des outils numériques pour qui a dû faire face de manière autonome à la configuration de son appareil, l’installation de logiciels et le maniement de nouveaux outils de communication ou encore l’adoption de logiciels basés sur le cloud.

La cybersécurité a été mise sous les feux des projecteurs avec les questions de sécurité des données et la menace grandissante de cyberattaques. Enfin, dans le trio de tête des nouvelles compétences, la création de site web ou d’application a bien entendu servi aux boutiques et autres commerces physiques de rendre leurs produits disponibles en ligne en montant un site d’e-commerce et développer leur présence sur Internet.

Plus d’un chef de projet habitué à communiquer avec ses équipes en présentiel a pu également se retrouver dérouté dans ses habitudes. En plus des contacts habituels avec les parties prenantes (habituellement par mail), l’explosion des interactions en ligne avec ses coéquipiers est facilitée par la famille des outils collaboratifs et de gestion de projets, nombreux sur le marché.

Les outils numériques en entreprise

Les outils les plus utilisés actuellement, renforcés suite à l’avènement du travail à distance généralisé, permettent notamment de communiquer, mais également de partager des documents, d’établir son organisation personnelle ou encore de suivre les heures travaillées :

En revanche, on remarque le manque flagrant d’outils de cybersécurité : 51 % des personnes interrogées n’utilisent aucun outil de sécurité informatique.

L’ensemble des collaborateurs se doit pourtant d’être éduqué aux meilleures pratiques en la matière par la compréhension et l’utilisation, par exemple, de gestionnaires de mots de passe ou encore de l’accès au réseau VPN. Ce sont là des outils essentiels pour garantir l’intégrité des données et celle de l’entreprise. Conjointement à cet “oubli”, 61 % déclare également n’avoir recours à aucun outil de formation en ligne. Ces deux outils combinés (une formation en cybersécurité) pourraient pourtant éviter bien des cybermésaventures aux entreprises.

Trop d’outils ?

Si une majorité (64 %) reconnaît être à l’aise avec l’ensemble des outils numériques dont ils doivent se servir quotidiennement, il ne faut pas occulter le fait que certaines entreprises n’ont pas forcément acquis beaucoup de nouveaux outils qui pourraient donner l’impression aux employés d’être “noyés” sous leur quantité. On peut également supposer que cette écrasante majorité est naturellement à l’aise avec le numérique, ce qui devrait encourager les entreprises à se numériser davantage, avec l’objectif d’aborder ce nouveau mode d’organisation qu’est le travail hybride. En effet, dans la première partie de notre enquête, nous avons pu voir que 67 % des répondants plébiscitent un tel modèle pour leur entreprise.

Cependant, les 36 % de répondants admettent se sentir “dépassés” par le nombre de logiciels qu’ils ont à utiliser quotidiennement. Ceux-ci manquent certainement d’un accompagnement qui leur permettrait de rapidement tirer profit des solutions mises en place, si tant que ces dernières répondent à un besoin réel étudié un tant soit peu en amont.

L’implémentation de plusieurs outils numériques peut parfois sembler une usine à gaz. Pourtant, l’adoption réfléchie et la formation des collaborateurs peut au contraire faciliter la productivité et la collaboration.

La flexibilité des horaires de travail et les opportunités d’apprentissage plébiscités

La pandémie a néanmoins quelques effets positifs sur certains aspects, notamment l’opinion que se font les collaborateurs de leur emploi ou employeur : 35 % admettent les apprécier davantage depuis le début de la pandémie et 48 % n’ont pas vu leur avis changer dans un sens ou dans l’autre.

Parmi les 16 % qui apprécient moins leur employeur, les principales raisons évoquées sont les suivantes :

  • 75 % ne trouvent plus satisfaction dans leur travail depuis le début de la crise à cause d’un emploi devenu monotone, ennuyeux ou ayant perdu de son intérêt.
  • 33 % ne sont pas satisfaits de la réaction de leur employeur face à cette pandémie.

À la question “quelle option décrit au mieux vos plans de carrière une fois la pandémie de COVID-19 enrayée ? “, outre les 77 % qui prévoient de conserver leur poste actuel et n’ont pas l’intention d’opérer un changement, 12 % prévoient de  chercher un nouveau poste dans le même secteur et 10 % prévoient de chercher un nouveau poste dans un autre secteur.

De leur côté, les responsables des ressources humaines peuvent utiliser un outil de gestion de la performance ou de feedback à 360 degrés afin d’établir un suivi des collaborateurs, identifier les points forts et envisager une réorganisation interne afin d’optimiser les talents et assurer une certaine rétention.

Néanmoins, certains quitteront quoiqu’il en soit leur entreprise pour de nouveaux horizons. Pour ces 22 % qui prévoient de changer de travail une fois la pandémie enrayée, les facteurs les plus pris en compte lors de cette quête d’un nouvel emploi sont les suivants :

Aux entreprises de tenir compte de cette nouvelle donne et de savoir proposer de nouveaux modèles de travail ou l’opportunité de se réinventer.

Vers le recrutement 100 % digital ?

Au vu des réponses des personnes ayant suivi un processus de recrutement au cours de la dernière année, il ressort que les étapes restent principalement réalisées en présentiel. Outre l’envoi de candidature qui s’effectue en ligne depuis longtemps, les entretiens d’embauche se font désormais virtuellement ainsi que quelques autres aspects traditionnellement présentiels :

  • Entretien d’embauche (27 % des répondants)
  • Visite virtuelle des bureaux (12 %)
  • Formation de nouvel employé (10 %)
  • Rencontre des nouveaux collaborateurs (8 %)

Si, on constate que 36 % des répondants préfèrent réaliser ces étapes en personne, ils sont 28 % à les préférer en version numérique. Ajoutés aux 36 % qui affirment ne pas avoir de préférence, on peut compter 64 % de futurs candidats disposés à suivre un processus de candidature et de recrutement 100 % digital. On peut sans doute désormais affirmer que les entretiens en vidéo, les visites virtuelles ou encore l’onboarding à distance sont autant de nouvelles pratiques en plein essor dans le monde des ressources humaines.

Et maintenant ? Consultez notre catalogue de logiciels de gestion des talents pour trouver l’outil qu’il vous faut.

Méthodologie

Pour collecter les données de ce rapport, Capterra a mené une enquête en ligne en janvier 2021 auprès d’un panel de 1001 Français. Ceux-ci ont été sélectionnés selon les critères suivants : ayant entre 18 et 65 ans, résidant en France, travaillant à plein temps ou partiel dans une PME. Ils sont tous issus de divers secteurs d’activité.

Work-Life-Blending: Wie die Grenzen zwischen Arbeitsplatz und Privatleben verschwimmen

In Zeiten von Home-Office und Corona gibt es die strikte Trennung von Arbeits- und Privatleben nicht mehr. Wenn die Grenzen immer mehr verschwimmen ist von Work-Life-Blending die Rede. E-Mails werden am Wochenende beantwortet und Kundenanrufe nach Feierabend angenommen. Dafür können Privatangelegenheiten auch während der offiziellen Arbeitszeit erledigt werden. 

Work-Life-Blending bietet Vor- und Nachteile. Wir wollten wissen, wie Mitarbeiter damit klarkommen und geben Tipps, wie die Personalabteilung und Manager bei einer erfolgreichen Umsetzung behilflich sein können. 

Um mehr über die remote arbeitenden Mitarbeiter aus kleinen und mittelständischen Unternehmen zu erfahren, führten wir eine Studie mit über 2800 Teilnehmern aus Deutschland, Frankreich, den Niederlanden, Spanien, Italien, dem Vereinigten Königreich, den USA, Kanada und Brasilien durch. Davon wurden 299 Teilnehmer aus Deutschland befragt. In diesem Artikel fokussieren wir uns hauptsächlich auf die Ergebnisse aus Deutschland.

Weiterhin geben wir Tipps, wie Mitarbeiter und Manager Work-Life-Blending erfolgreich umsetzen können, unteranderem mit dem Einsatz der richtigen HR Software

Work-Life-Blending: Wie die Grenzen zwischen Arbeitsplatz und Privatleben verschwimmen

Highlights der Work-Life-Blending Studie: 

  • 53 % der Mitarbeiter im Home-Office beantworten berufliche Anrufe vor oder nach den Arbeitszeiten, 48 % arbeiten am Wochenende.
  • Die Work-Life-Balance wird von zu Hause besser bewertet, die Sichtbarkeit der Arbeit und Karriereentwicklungen jedoch schlechter. 
  • 54 % der Arbeitgeber haben nicht mit ihren Mitarbeitern über ihr psychisches Wohlbefinden gesprochen.
  • 44 % der Angestellten erleben zu einem gewissen Grad einen Burnout, seit sie im Home-Office arbeiten.

Work-Life-Blending: Die Realität im Home-Office ist Dauererreichbarkeit und Arbeiten nach Feierabend 

Work-Life-Blending in Deutschen Home-Offices

Die Grafik zeigt deutlich, wie die Grenzen zwischen Privatleben, dem Arbeitsplatz und festen Arbeitszeiten im Home-Office weniger deutlich als beim Arbeiten vom Büro sind. 

Dies hat eine höhere Flexibilität und Selbstbestimmung zum Vorteil. Arbeiten können auch am Wochenende und nach der Arbeit erledigt werden, während in den “normalen Arbeitszeiten” private Angelegenheiten erledigt werden können. Dies kann zu einer höheren Produktivität führen, da gearbeitet werden kann, wenn man am fittesten ist. Auch die Vereinbarkeit von Familie und Beruf wird dadurch verbessert.

Es gibt jedoch auch einige Nachteile. Schnell kommt es zu Überstunden, wenn Geschäftsangelegenheiten in der Freizeit erledigt und nicht festgehalten werden. Der Leistungsdruck bei der Arbeit von zu Hause ist häufig deutlich höher, da die Sichtbarkeit der Arbeit leidet. Auch kann es zu sozialen Problemen kommen, da Privates nicht mehr vom Geschäftlichen getrennt werden kann und die fehlende räumliche Trennung steht dem Abschalten im Weg. 

Die Work-Life-Balance ist zu Hause besser, die Karriereentwicklung leidet jedoch

Wir wollten genauer wissen, wie folgende Faktoren in verschiedenen Arbeitsumgebungen bewertet werden.

Home-Office vs. Arbeitsstelle

Die Work-Life-Balance wird von zu Hause deutlich besser bewertet, als an der Arbeitsstelle. Die Jobzufriedenheit und Motivation halten sich die Waage. Dies hängt häufig von der individuellen Situation des Arbeitnehmers ab, sowie von der Flexibilität und des Verständnisses des Arbeitgebers. 

Um die Gründe besser zu verstehen, schauten wir uns die Lebenssituation, der im Home-Office arbeitenden Angestellten an. Mitarbeiter, die mit ihrem Partner oder mit Partner und Kinder zusammenleben sind motivierter bei der Arbeit von zu Hause. Dagegen sind Alleinlebende zu Hause unmotivierter. Werfen wir einen Blick auf die Zahlen, wer bei der Arbeit von zu Hause motivierter ist, sehen wir, dass lediglich 15 % davon allein leben, 36 % leben mit dem Partner und 37 % mit Partner und Kind. Die Aufteilung in puncto Jobzufriedenheit sieht sehr ähnlich aus. 

Die Sichtbarkeit der eigenen Arbeit und die Wahrscheinlichkeit einer Karriereentwicklung/Beförderung leiden der Meinung der Mitarbeiter nach im Home-Office. Wir fragten Prof. Dr. Peter M. Wald von der Hochschule für Technik, Wirtschaft und Kultur Leipzig, was HR-Manager tun können, um dem entgegenzuwirken: „HR-Manager können und sollen für Trainings der Führungskräfte sorgen, damit diese auch unter virtuellen Bedingungen fair mit den Mitarbeitenden umgehen können. Hierzu gehört es, virtuell erbrachte Leistungen zu erkennen und anzuerkennen bzw. entsprechende Leistungsvereinbarungen zu treffen.”

360-Grad-Feedback: Für die faire Leistungsbeurteilung kann 360-Grad-Feedback im Unternehmen eingeführt werden. Das 360-Grad-Feedback ist Teil einer Strategie, welche die Arbeitsleistung optimiert und das persönliche Wachstum der Mitarbeiter fördert. Feedback kann jederzeit aus unterschiedlichen Blickwinkeln gegeben werden: von Führungskräften, Kollegen oder durch Selbsteinschätzung. Der Schwerpunkt liegt nicht auf der Bewertung des Mitarbeiters durch den Vorgesetzten, sondern auf der persönlichen und beruflichen Entwicklung durch eine konstantere (Selbst-)Bewertung. Für das Sammeln und Verwalten von Feedback aus verschiedenen Quellen innerhalb der Organisation können Personaler 360-Grad-Feedback Software zur Unterstützung heranziehen. 

Work-Life-Balance Zitat Eva Stock

Auch die Beziehung zu Managern und Kollegen sowie die Kommunikation mit diesen leidet im Home-Office. Virtuelle Teambuilding Maßnahmen können die Online-Zusammenarbeit im Team verbessern. Videokonferenz-Software kann helfen, Distanzen zu überwinden und den Zusammenhalt im Team zu fördern. 

Knapp die Hälfte der Angestellten sind im Home-Office weniger gestresst

26 % der Mitarbeiter sind im Home-Office gestresster, während 48 % weniger gestresst sind. 

Stresslevel im Home-Office

Wir wollten die Hauptgründe wissen, warum die Mitarbeiter gestresster sind:

  • 49 % fehlt die Trennung zwischen Arbeit und Privatleben.
  • 36 % haben Schwierigkeiten beim gleichzeitigen Bewältigen von Arbeit und Privatleben.
  • 35 % belastet das Gefühl, immer online sein zu müssen.

Dieser Stress kann zu negativen Einflüssen in der Arbeit sowie zu gesundheitlichen Beschwerden führen. Immerhin sind knapp ein Drittel der Angestellten von erhöhtem Stress betroffen. Es ist wichtig, dass Mitarbeiter an der richtigen Aufteilung zwischen Arbeit und Privatleben sorgen sowie das Manager und Arbeitgeber sich den Stress ihrer Mitarbeiter bewusst machen, ihn berücksichtigen und die Betroffenen gezielt unterstützen.

44 % der Angestellten erleben zu einem gewissen Grad einen Burnout, seit sie im Home-Office arbeiten

Experten befürchten, dass die Vermischung zwischen Privatleben und Arbeit zu Hause nicht ausgewogen ist. Die Fernarbeit geht oft zulasten des Privatlebens. Der Druck der Dauererreichbarkeit stellt eine große Belastung für Mitarbeiter dar. Ebenso haben Mitarbeiter im Home-Office mehr Druck sich und ihre Arbeit unter Beweis zu stellen, da Manager weniger Einsicht haben. 

Wir fragten Prof. Wald nach den Gefahren des Work-Life-Blendings: „Hier existieren beträchtliche Gefährdungspotenziale, vor allem im Sinne eines höheren Stressempfindens und möglicher gesundheitlicher Gefahren. Erste Erfahrungen zeigen, dass Mitarbeitende oft nicht in der Lage sind, eine klare Trennung zwischen Arbeits- und Freizeit bzw. Arbeit und Leben zu erkennen und umzusetzen. Work-Life-Blending kann Zeitdruck sowie Ängste aufgrund von angenommenen oder realen Informationsdefiziten mit sich bringen.”

Dies mussten wir auch in unserer Umfrage feststellen: 44 % der Mitarbeiter in Deutschland erleben einem leichten bis starken Burnout bei der Heimarbeit. Die meistgenannten Symptome sind dabei ein Gefühl von Isolation, Kopfschmerzen und Schlafprobleme.

Im internationalen Vergleich schneidet Deutschland jedoch sehr gut ab. Alle anderen in unserer Umfrage befragten Länder haben mehr mit Burnout-Problemen im Home-Office zu kämpfen. 

Burnout remote Arbeit

39 % der Arbeitgeber haben mit ihren Mitarbeitern über ihr psychisches Wohlbefinden gesprochen

Inwieweit Work-Life-Blending funktioniert, liegt im Endeffekt an der individuellen Umsetzung und der Unterstützung durch den jeweiligen Arbeitgeber. 

Arbeitgeber müssen in Deutschland viel aktiver werden. 54 % haben ihre Mitarbeiter nicht auf ihr Wohlbefinden im Home-Office angesprochen. Im internationalen Vergleich schneidet Deutschland damit schlecht ab. Arbeitgeber in allen anderen befragten Ländern (bis auf Italien) haben ihre Mitarbeiter öfter auf ihre Stimmung und Probleme im Home-Office angesprochen.

Befragung Wohlergehen im Home-Office

Nur 9 % wollen nach der Krise täglich an die Arbeitsstelle zurück

HR hat eine entscheidende Rolle, die Probleme der Arbeit von zu Hause anzugehen, denn auch in Zukunft wollen Angestellte weiterhin remote arbeiten.

Remote Arbeit Präferenzen nach der Krise

Um in Zukunft Top-Talente zu gewinnen und zu halten, müssen kleine Unternehmen eine flexible Richtlinie für die Arbeit von zu Hause aus für diejenigen Mitarbeiter einführen, die remote arbeiten können und wollen.

Wie die meisten Manager gelernt haben, birgt die Verwaltung von Remote-Mitarbeitern eine ganze Reihe von Herausforderungen mit sich. HR und das Management sollten daher überprüfen, wie sie mit Remote-Mitarbeiter umgehen, um ein erfolgreiches Remote-Arbeiten und Work-Life-Blending zu ermöglichen. Wir haben 3 Tipps für Mitarbeiter sowie Manager, wie sie die Balance zwischen Privat- und Arbeitsleben besser meistern können.

Work-Life-Blending erfolgreich umsetzen, mit unseren 3 Tipps 

Eine Sache ist laut Prof. Wald dringend zu beachten: “Mitarbeitende mit familiären Verpflichtungen (Homeschooling, familiäre Sorgearbeit) dürften hier vor nahezu unlösbaren Herausforderungen stehen. Hinzu kommen Fragen der notwendigen technischen Ausstattung (Notebook, Verfügbarkeit einer schnellen Datenverbindung, Schreibtisch).”

Dies außer Acht gibt es 3 Tipps, die Mitarbeiter und Arbeitgeber für eine ausgewogenere Fernarbeit umsetzen können. 

Work-Life-Blending Tipp 1: Ausgeprägte Selbstorganisation

Mitarbeiter im Homeoffice sollten sich selbst einen Überblick über ihre Aufgaben verschaffen und ihren Tag unbedingt planen. Selbstorganisation ist besonders zu Hause wichtig, damit tägliche Aufgaben erfolgreich und effizient gemeistert werden. 

Software-Tipp: Task Manager Tools helfen dir deine offenen Aufgaben im Blick zu halten, Deadlines und Prioritäten zu verwalten.  

65 % der Mitarbeiter in unserer Studie nutzen ein oder mehrere Tools, für die persönliche Organisation.  

Work-Life-Blending Tipp 2: Zeitmanagement und Arbeitszeit-Regelungen

„Die Unterstützung der Mitarbeitenden beim Lernen und Anwenden eines neuen Zeitmanagements ist hilfreich. Weiterhin sollten Regelungen zur Arbeitszeit und zur konkreten Erreichbarkeit der Mitarbeitenden getroffen werden,” erklärt Prof. Wald.

Software-Tipp: Mit Zeiterfassungssystemen kannst du die aufgewendete Zeit für bestimmte Aufgaben und Projekte messen, um deine Zeit so besser einzuplanen und Produktivität zu verbessern. 

60 % der Mitarbeiter nutzen ein oder mehrere Tools für ihr Zeitmanagement.

Work-Life-Blending Tipp 3: Die best funktionierenden Kommunikationswege finden

Um Kommunikationsprobleme zu verringern, sollten Manager die Arten der Kommunikation identifizieren, die am besten für ihr Team funktionieren. 

Work-Life-Balance Zitat Peter Wald

Weiterhin sollten mehrere Möglichkeiten für Mitarbeiter implementiert werden, um über ihre Probleme zu sprechen. Mitarbeiter fühlen sich nicht immer wohl dabei, ihre psychische Gesundheit mit ihrem Vorgesetzten zu besprechen. Daher ist es wichtig verschiedene Möglichkeiten für Mitarbeiter einzurichten, Burnout-Probleme anzusprechen (Einzelgespräche, anonyme Umfragen, Hilfsprogramme für Mitarbeiter usw.).

Software-Tipp: Es gibt eine Reihe an Team-Kommunikation Software, die Teams unterstützen können. Um Umfragen über gesundheitliche Zustände der Mitarbeiter, sowie Probleme, Bedenken und Weiteres durchzuführen, können Umfragetools eingesetzt werden.

63 % der Mitarbeiter nutzen Software für die Online-Kommunikation, wie Videokonferenz-Software oder interner Chat. Tools für die Online-Zusammenarbeit und das Projektmanagement werden von 43 % genutzt. 

Nur gemeinsam können die Herausforderungen gemeistert werden

HR hat jetzt eine ganz entscheidende Rolle, Bedürfnisse und Probleme der Mitarbeiter anzusprechen. Die Personalabteilung und Manager sollten zu diesen Zeiten flexibel auf Mitarbeiter eingehen und ihnen helfen, Schwierigkeiten zu überwinden. Starre Regelungen im Hinblick auf Arbeitszeiten, die oftmals Eltern diskriminieren, sollten überdacht werden. 

„Es geht nicht darum, schlechte Arbeitsleistung abzunicken oder sich mit Minderleistung zufriedenzugeben. Es geht darum, dass eine Balance gefunden werden muss zwischen dem Anspruch, seine Arbeit in einer entsprechenden Qualität zu erfüllen und dabei nicht vollkommen auszubrennen. Die Druckpunkte bei Arbeitnehmer*innen sind natürlich sehr individuell. Werden sie aber offen gelegt und angegangen, kann daraus eine stärkere Unternehmenskultur denn je entstehen: Eine Kultur des Vertrauens und der Wertschätzung. Dann redet man eben nicht mehr nur über das Erfüllen von Zielen, sondern um den Beitrag, den jeder zum Unternehmenserfolg leistet – auch unter erschwerten Bedingungen. Regelmäßiger Austausch auf allen Ebenen ist daher wichtig, damit sich jede*r weiterentwickeln kann,” gibt uns Eva Stock abschließend mit auf den Weg.

Es muss Verständnis vorherrschen, dass diese Zeiten für alle extrem belastend sind: Dies gilt auch für Führungskräfte und genauso für die Personalabteilung selbst. Diese brauchen ebenfalls Austauschpunkte und müssen sich gegenseitig mehr denn je unterstützen. 

Die neuen Herausforderungen können nur gemeinsam überwunden werden. HR hat eine wichtige Rolle, braucht jedoch auch selbst Unterstützung. Viele Personaler hat die Krise an den Rand ihrer Belastbarkeit gebracht. Nur gemeinsam und mit Unterstützung durch die Fachbereiche können sie die Mitarbeiter erfolgreich durch die Krise führen.

Work-Life-Blending in deutschen KMU

Wie geht es weiter? Wirf einen Blick auf unser HR Software oder Recruiting Software Verzeichnis, um das passende Tool zu finden.

Methodik der Work-Life-Blending Umfrage

Die Capterra “Personalwesen im Zeitalter von Home-Office und Wohlbefinden” Umfrage wurde im Januar 2021 durchgeführt. Wir befragten Mitarbeiter in Unternehmen mit 2-500 Mitarbeitern in den folgenden Ländern:

  • Deutschland (299 Antworten)
  • Frankreich (227 Antworten)
  • Italien (257 Antworten)
  • Spanien (285 Antworten)
  • Niederlande (387 Antworten)
  • UK (422 Antworten)
  • Kanada (303 Antworten)
  • USA (279 Antworten)
  • Brasilien (418 Antworten)

Für die Umfrage haben sich Mitarbeiter qualifiziert, die in einem Büro, in einem Geschäft oder an einer anderen Arbeitsstelle gearbeitet haben und aufgrund der Pandemie dazu übergegangen sind, von zu Hause aus zu arbeiten.

Die Antworten stellen eine repräsentative Stichprobe (nach Alter und Geschlecht) der Bevölkerung der einzelnen Länder dar. 

Hinweis: Es sollte klar sein, dass wir nicht über Burnout sprechen, das von medizinischen Fachleuten diagnostiziert wird. In unserer Untersuchung schätzen die Mitarbeiter selbst ihren Burnout-Grad ein, ohne dass es eine offizielle Diagnose oder einen Selbsttest gibt.

67 % des employés souhaiteraient un modèle de travail hybride

La crise de COVID-19 a mis en évidence la difficulté des entreprises à devoir s’adapter non seulement au travail à distance, mais aussi à offrir des conditions sur site compatibles avec un contexte sanitaire inédit. 

La mise en place du télétravail a provoqué des changements au sein des organisations, mais également au sein des foyers. La durée de la crise, au rythme des restrictions et des variants du coronavirus ne donne pas une visibilité sur une prochaine sortie du tunnel et joue sur le moral des troupes. Elle met également en lumière les inégalités sociales : chaque collaborateur connaît une situation personnelle distincte, accentuée ou atténuée par les moyens proposés par l’entreprise pour la continuité de l’activité, quand cela est possible.

Cependant, si la France semble toujours réticente au télétravail, un nouveau modèle de travail est de plus en plus plébiscité par les employés : c’est le cas du modèle de travail hybride qui permet d’alterner télétravail et travail sur site. Si seuls 9 % des répondants ne se voient pas 100 % en télétravail à l’avenir, un répondant sur deux se verrait bien partager son temps entre le domicile et le bureau.

Pour cette enquête en deux parties, Capterra a interrogé 1001 employés de PME françaises sur leurs conditions de télétravail et comment ils conjuguent le travail au futur. Vous retrouverez la méthodologie détaillée en fin d’article.

Infographie : points forts de l’étude

équilibre vie privée vie professionnelle

Lors de notre sondage réalisé en janvier 2021, 71 % des personnes interrogées ont affirmé que leur lieu de travail n’a pas changé en raison de la pandémie et qu’elles continuent de travailler en présentiel. Nous retrouvons bien évidemment dans ce groupe ceux dont le télétravail est impossible, mais aussi ceux dont l’employeur n’a pas su ou voulu s’adapter, malgré les appels du gouvernement à favoriser le travail à distance. Seuls 6 % de nos répondants étaient déjà des télétravailleurs lorsque la pandémie a été déclarée.

organisation au travail

Parmi les 23 % de répondants passés au télétravail, ils sont la moitié à trouver dans le travail à domicile un meilleur équilibre vie privée/vie professionnelle et 16 % à le trouver similaire dans les deux cas. Le gain de temps et d’énergie à ne pas effectuer de trajet joue particulièrement en faveur du travail à domicile.

37 % affirment connaître une meilleure satisfaction générale au travail et 19 % à la trouver similaire dans les deux contextes.

Les rapports humains tels que la collaboration entre collègues, qui peut être facilitée par des outils de collaboration, et le sens d’appartenance à la culture d’entreprise (voir nos conseils pour organiser des activités de team building à distance), sont jugés “meilleurs sur site” pour 70 % et 60 % des répondants respectivement. Sans surprise, la configuration de l’espace de travail est également jugée meilleure sur site (56 %).

Les relations avec le responsable (37 %) et les chances d’évoluer ou d’obtenir une promotion (44 %) sont vécues de manière similaire, que ce soit en présentiel ou à distance.

Selon les facteurs, l’un ou l’autre modèle est préféré et aucun ne se démarque réellement. C’est ainsi qu’un total de 67 % des personnes dont le métier permet un travail à distance souhaiteraient bénéficier d’un modèle de travail hybride :

modèle de travail

Le modèle émergent qu’est le travail hybride pourrait ainsi bien faire de plus en plus parler de lui au sein des organisations.

La flexibilité des horaires rend la productivité en télétravail meilleure que sur site

La grande crainte du management, c’est la productivité supposément en berne des télétravailleurs. Cependant uniquement dans l’imaginaire collectif de certains managers, car 71 % des employés interrogés se disent “aussi productifs” et même “plus productifs” en télétravail que sur site et cela a été observé depuis le début de la pandémie.

Certaines tâches peuvent être plus facilement réalisées sans certains inconvénients inhérents à la traditionnelle vie de bureau :

organisation télétravail

Les trois facteurs suivants entrent également en compte dans une moindre mesure :

  • 34 % observent qu’ils ont moins de réunions.
  • 22 % apprécient leur espace de travail personnalisé.
  • 13 % affirment qu’il est plus facile de poser des questions ou de résoudre des problèmes.

Tout le monde ne bénéficie pas d’une pièce dédiée au travail ; ces derniers trouveront dans un site dédié l’espace physique et psychologique nécessaires à la réalisation de leurs projets.

En effet, certains aspects du travail à domicile représentent un défi :

organisation télétravail

  • 25 % posent moins de questions et/ou partagent moins d’informations.
  • 22 % trouvent plus difficile d’exprimer leur créativité et d’organiser des sessions de brainstorming.
  • 18 % voient leur travail souvent empêché ou ralenti par des problèmes informatiques.

Le bureau paysager a d’abord été créé dans un but de supervision, mais a, avec le temps, acquis une dimension davantage collaborative. Si la communication sur place est préférée pour échanger spontanément sur un projet, elle peut également être une source de dérangement lorsqu’elle est trop fréquente, trop informelle ou trop bruyante.

En répartissant le travail entre ces deux entités que sont le domicile et le bureau, il devrait être possible de satisfaire à tous les besoins : ceux de l’entreprise et ceux des employés.

En plus d’outils de collaboration (et de la formation qui doit accompagner leur adoption), une base de connaissances est également indispensable comme source d’informations disponible en permanence.

Le travail a cependant tendance à grignoter sur le temps personnel…

Et ce, de manière insidieuse. Qu’il s’agisse de répondre “rapidement” à un e-mail ou un appel téléphonique alors que la journée de travail est officiellement terminée, ou encore que l’on termine une tâche le week-end car “cela ne prendra pas de temps”, au grand dam de son foyer ou simplement de soi-même, le fait d’avoir un accès permanent à son poste de travail peut conduire à une certain épuisement.

organisation au travail

On observe que certaines actions se voient réalisées à une fréquence plus soutenue en télétravail, comme la propension à répondre promptement à des messages de travail en dehors des horaires officiels (63 % en télétravail contre 47 % sur site) ou travailler plus longtemps que prévu (57 % contre 48 %).

Évidemment, rien n’empêche un collaborateur de rester plus longtemps sur site durant ses journées de travail, mais il est déjà moins probable qu’il s’y rende le week-end. Les gains de temps de trajet et la disponibilité permanente de l’outil de travail favorisent la réalisation d’actions en apparence innocentes mais qui peuvent très vite troubler l’équilibre psychologique, voire physique.

On n’a eu de cesse de lire que le télétravail, tel qu’il a été requis en 2020, ne répond pas à un mode de travail pensé, choisi et organisé en amont. On peut même affirmer que le couvre-feu et l’impossibilité de loisirs ne font qu’encourager certains à travailler par ennui. Cependant, les entreprises devraient désormais envisager des solutions sur le long terme et écouter leurs collaborateurs.

La situation actuelle tend à brouiller les frontières et a un impact non négligeable sur le bien-être. Le droit à la déconnexion est plus que jamais d’actualité et a d’ailleurs intégré le code du travail en 2020.

Bien-être : 45 % se sentent globalement moins stressés en télétravail

25 % se sentent plus stressés en télétravail et 30 % ne voient pas de différence avec le stress qu’ils peuvent ressentir en présentiel.

Les principales raisons d’un stress plus présent en télétravail sont à parts égales (30 % chacune) :

  • Une charge de travail accrue : le besoin de l’entreprise à s’adapter à la crise a pu entraîner un changement de priorités.
  • La peur de perdre son travail : l’incertitude d’un contexte de crise pousse les collaborateurs à redoubler d’efforts pour assurer leur poste et prouver leur efficacité à distance.
  • Le manque de distinction entre vie professionnelle et vie privée : un accès permanent au travail brouille les frontières des deux mondes.
  • La difficulté à gérer vie privée et vie professionnelle en même temps : chaque situation personnelle est différente, qu’il s’agisse de gérer un foyer ou de se poser des limites.

La majorité des répondants (52 %) ne se sent pas toutefois pas en situation de “burn-out”. (Attention : nous précisons ici que nous ne parlons pas de burn-out (“épuisement professionnel”) diagnostiqué par des professionnels de santé. Pour notre enquête, les employés interrogés ont eux-mêmes estimé leur degré d’épuisement sans aucun diagnostic officiel ou auto-test.)

Une certaine fatigue est toutefois ressentie par 40 % des répondants qui se disent “légèrement” ou “modérément” fatigués depuis qu’ils travaillent de chez eux. Le contexte des loisirs réduits à néant et l’impossibilité d’escapades participe à cet état de fait.

La fatigue mentale est un élément que le management, pas toujours formé pour y répondre, ne doit pas être négligé. 44 % des employés interrogés n’ont pas discuté de leur bien-être mental avec leur responsable depuis la survenue de la pandémie.

équilibre vie privée vie professionnelle

Pourtant, certains symptômes peuvent témoigner d’une certaine fatigue, ou au contraire, l’entraîner. Une enquête en ligne (anonyme ou nominative) peut être envoyée aux équipes afin de sonder l’état d’esprit général et/ou particulier de chacun et devrait conduire à des actions (soutien psychologique, ajustement de la charge de travail, par exemple).

En revanche, 37 % des répondants affirment ne connaître aucun des symptômes cités.

L’organisation personnelle est forcément vécue de manière différente à la maison. Le management peut également soutenir les membres de son équipe à s’organiser. L’accumulation des tâches et la tentation ou le devoir de gérer sa vie personnelle peuvent vite noyer le collaborateur qui n’y est pas habitué. 

D’ailleurs, la majorité des répondants (34 %) admet ne pas avoir plus d’outils qu’un simple papier et un stylo pour s’organiser dans leurs tâches au quotidien tandis que 18 % autres ont recours à une application. Si noter sur papier est une bonne manière de vraiment intégrer une information, ajouter une application de gestion des tâches à son organisation offre une visibilité sur ses priorités de la journée ou de la semaine et des fonctionnalités collaboratives si le calendrier est partagé.

Le futur du travail est hybride

Les organisations qui instaurent un tel modèle ont tout à gagner dans une telle adaptation de l’entreprise. Celle-ci doit être réfléchie en amont et accompagnée d’un plan d’action précis, ainsi que d’une liste des investissements nécessaires (matériel, formation sur des outils ou en cybersécurité…). Pourquoi ne pas commencer par mener une enquête auprès de vos collaborateurs afin de connaître leur situation personnelle et leurs préférences ? Données à l’appui, vous serez en mesure d’évaluer vers quel futur vous tourner. Les entreprises ont tout à gagner en misant sur l’écoute et en envisageant un nouveau modèle, né d’un échange avec leurs collaborateurs.

Et maintenant ? Consultez notre catalogue d’outils collaboratifs afin de découvrir l’outil qu’il vous faut.

Méthodologie

Pour collecter les données de ce rapport, nous avons mené une enquête en ligne en janvier 2021 auprès d’un panel de 1001 Français. Ceux-ci ont été sélectionnés selon les critères suivants : ayant entre 18 et 65 ans, résidant en France, travaillant à temps plein ou partiel dans une PME. Ils sont tous issus de divers secteurs d’activité.

50% thuiswerkers hikt tegen burn-out aan – Werkgevers schieten tekort in zorgplicht

zorgplicht werkgever verdient meer aandacht

zorgplicht werkgever verdient meer aandacht

Lang thuiswerken, zonder persoonlijk contact met collega’s en in je eentje achter een beeldscherm, kan mentaal en fysiek belastend zijn. Ook het combineren van werk- en privéverplichtingen kan stress veroorzaken. Thuiswerken komt met nieuwe gezondheidsuitdagingen en dat maakt de zorgplicht voor werkgevers nu extra relevant. Zowel werkgevers als werknemers dienen maatregelen te treffen om zowel fysieke als mentale gezondheidsrisico’s te beperken en uitval te voorkomen. Niet alleen omdat vitale werknemers productiever zijn, maar ook omdat de zorg voor een veilige en gezonde werkplek een wettelijke verplichting is.

In dit onderzoek brengt Capterra de mate van fysieke en emotionele belasting van thuiswerkers uit het midden- en kleinbedrijf in beeld en daarbij de betrokkenheid van werkgevers. Alle respondenten werkten gewoonlijk op kantoor of op een andere bedrijfslocatie, maar zijn sinds het begin van de coronapandemie overgestapt op thuiswerken. Uit de resultaten blijkt dat veel thuiswerkers met stress- en gezondheidsklachten kampen en zelfs tegen een burn-out aanzitten. De zorgplicht zou hoger op de agenda moeten staan bij werkgevers om psychisch verzuim te voorkomen. Ook werknemers blijven achter in het toepassen van gezonde basisprincipes voor thuiswerken zoals het maken van een dagplanning of het strakker scheiden van werk en privé. 

De volledige methodologie staat onderaan het artikel.

Uitgelicht uit het HR onderzoek

  • 37% van de ondervraagde thuiswerkers heeft hun mentale gezondheid nog nooit met hun manager besproken sinds ze thuiswerken.
  • 57% thuiswerkers heeft nog nooit voorlichting ontvangen over hoe ze hun mentale welzijn kunnen beschermen sinds ze thuiswerken.
  • 36% van de ondervraagde werkenden ervaart meer stress sinds ze zijn overgestapt op thuiswerken.
  • 50% ervaart een zekere mate van burn-out. 

mentaal welzijn en zorgplicht werkgever

De zorgplicht van werkgevers

Vanuit de Arbowet ben je als werkgever wettelijk verplicht je werknemers een gezonde en veilige werkplek en werkomgeving te bieden. Deze wettelijke zorgplicht geldt ook voor medewerkers die thuiswerken. Dit betekent dat werkgevers verplicht zijn zowel de fysieke als psychosociale arbeidsrisico’s die gepaard gaan met thuiswerken te inventariseren. De werkgever moet zijn werknemers vervolgens actief instrueren hoe deze zijn werk veilig en gezond kan doen en dit moet een terugkerend onderwerp van gesprek zijn. De werknemer draagt ook een gedeelte van de verantwoordelijkheid en dient de voorlichtingen en instructies van de werkgever zo goed mogelijk op te volgen. 

37% thuiswerkers heeft hun mentale gezondheid nooit met hun manager besproken

Uit ons onderzoek blijkt dat werkgevers niet voldoende aandacht besteden aan de inventarsatie van de mentale arbeidsrisico’s van hun thuiswerkend personeel. Meer dan een derde van de ondervraagde thuiswerkers geeft namelijk aan dat hun manager of werkgever hen nog nooit heeft gevraagd hoe ze er mentaal voor staan sinds het begin van de coronacrisis. 

werkgevers te weinig aandacht aan zorgplicht11% zegt dat ze hun leidinggevende zelf hebben benaderd om hun zorgen te bespreken. Maar veel mensen durven die stap waarschijnlijk niet te zetten, uit onzekerheid of omdat ze zich ongemakkelijk voelen om over zichzelf te praten met hun manager. 

Een online vragenlijst is dan een goede oplossing voor het peilen van de gezondheid van elke individuele werknemer. Het maakt het onderwerp bespreekbaar zonder te persoonlijk te worden. 27% van de ondervraagde thuiswerkers is op die manier benaderd. Met een online gezondheidscheck bevorder je niet alleen de gezondheid binnen je bedrijf, maar toon je als werkgever ook waardering en betrokkenheid bij je werknemers. 

Door de crisis en het telewerken zijn werknemers anders gaan denken over de reikwijdte van de employee experience. De sociale rol van werkgevers wordt steeds belangrijker.

57% thuiswerkers heeft geen voorlichting ontvangen over het beschermen van hun mentale welzijn bij werken vanuit huis

Naast het in beeld brengen van de risico’s en risicogroepen, is het ook de taak van de werkgever om actief te instrueren en voorlichting te geven hoe een werknemer gezond kan werken. Meer dan de helft (57%) van de ondervraagde thuiswerkers heeft hierover echter nooit informatie ontvangen.

gebrk aan voorlichting arbeidsrisico's

Bijna 40% thuiswerkers heeft geen voorlichting ontvangen over het ergonomisch inrichten van de thuiswerkplek

De werkgever moet ook zorgen dat de werkplek in de eigen woning volgens de ergonomische beginselen is ingericht. Omdat thuiswerken door de overheid is opgelegd, wordt niet perse verwacht dat de werkgever een heel kantoor bekostigt bij de werknemer thuis. Maar er wordt wel verwacht dat de werkgever binnen wat redelijkerwijs mogelijk is invulling geeft aan deze zorgplicht. Wellicht kan een stoel of tafel wel in bruikleen worden gegeven bijvoorbeeld. En de werkgever kan in ieder geval voorlichting geven over hoe een werknemer gezond en veilig zijn werk kan doen. Die voorlichting kan gaan over de juiste ergonomische inrichting van de werkplek met tips voor beeldschermwerk, zoals het nemen van pauzes. 

Uit ons onderzoek blijkt dat slechts 27% van de ondervraagde thuiswerkers instructies heeft ontvangen over hoe zij hun beeldscherm, toetsenbord, tafel- en stoelhoogte ergonomisch kunnen instellen. Meer dan een derde (39%) heeft hier helemaal geen voorlichting gehad. 

gebrek voorlichting ergonomische thuiswerkplek

Slecht 11% is door hun werkgever ‘gecontroleerd’  door een checklist in te vullen over de inrichting van hun werkplek.  Een preventieve online thuiswerkplek-checklist voor beeldschermwerk is handig, omdat vanuit deze evaluatie zowel de werkgever als de werknemer de benodigde maatregelen kunnen nemen om de werkplek gezond te maken. 

Over de inrichting van hun thuiswerkplek zijn de meeste medewerkers echter zeker niet ontevreden. De helft van de respondenten is tevreden en 16% is zelfs zeer tevreden over hun thuiskantoor.  Slechts 7% is (zeer) ontevreden, de rest is neutraal. 

Ligt een massale coronaburn-out op de loer?

De cijfers over de mentale gezondheid van thuiswerkers zijn echter zorgelijker. De mentale weerbaarheid van thuiswerkers lijkt door de voortdurende periode van thuiswerken achteruit te zijn gegaan. In juli, na de eerste golf van Covid-19, berichtte TNO nog dat het aantal gerapporteerde burn-outklachten van hetzelfde niveau was als voor de crisis: 17% van de werknemers (zowel thuiswerkers als mensen die op locatie werken) had burn-outklachten. Uit ons onderzoek, dat uit januari 2021 dateert, oftewel midden in de tweede golf (en alleen over thuiswerkers uit het mkb gaat), blijkt dat dit aantal sinds juli 2020 weleens flink gestegen zou kunnen zijn, zo blijkt uit onderstaande cijfers.

50% thuiswerkers zit in een kwetsbare positie

50% van de ondervraagde mkb’ers geeft aan last te hebben van een zekere mate van burn-out sinds ze zijn overgestapt op werken vanuit huis. Iets meer dan een kwart (27%) zegt dat het om een lichte burn-out gaat, het andere kwart (24%) geeft aan dat het een matige tot zware burnout is. Laat duidelijk zijn dat we het in ons onderzoek niet hebben over burn-outs die door medische deskundigen zijn vastgesteld. In ons onderzoek schatten werknemers zelf hun mate van burn-out in zonder dat daar een officiële diagnose aan verbonden is of een zelftest is gedaan. 

burn-out bij thuiswerkers

In Nederland zijn de cijfers beter dan in de andere ondervraagde landen (het gemiddelde van Duitsland, Frankrijk, VK, Spanje, Italië, Australië, Canada en de VS is 65%). In Italië en de Verenigde Staten zegt meer dan driekwart van de respondenten dat ze een zekere mate van burn-out ervaren. In Duitsland is het aantal het laagst (48%).

Opmerkelijk is dat respondenten met partner en kinderen zich gemiddeld iets minder burned-out voelen (56% heeft geen klachten), terwijl het voor deze groep juist een grotere uitdaging is om werk en privé te combineren dan voor werkenden zonder kinderen. Het zijn echter juist de mensen zonder kinderen, degenen die bij hun ouders of familieleden wonen, degenen die met huisgenoten wonen of alleen wonen, die de meeste burn-outklachten ervaren. We zien ook dat vooral jonge thuiswerkers van 18 tot 25 jaar minder mentaal weerbaar zijn. 32% geeft aan een lichte burn-out te hebben en 32% een matige. Deze groep, die aan het begin van hun carrière staat, wordt door alle beperkingen in hun ontwikkeling gehinderd.

Het wegvallen van de structuur van werktijden, sociale afspraken en sporten laat weinig afleiding over. Voor gezinnen met kinderen gaan de zorgtaken in ieder geval gewoon door of nemen juist toe doordat kinderen nu soms online les krijgen. Hierdoor behouden gezinnen in ieder geval meer structuur, en dat is juist heel belangrijk in crisistijd, structuur biedt houvast.

Ondervraagde thuiswerkers uit de gezondheidszorg, overheidsdiensten en de entertainment branche ervaren gemiddeld een stuk meer burn-outklachten dan andere sectoren zoals marketing en communicatie, de financiële sector of consultancydiensten. 

burn-out per sector

Ook al ontwikkelt slechts een klein percentage werknemers met burn-outklachten ook daadwerkelijk een burn-out, het is belangrijk als werkgever vroegtijdig de signalen te herkennen en de werkgerelateerde risico’s aan te pakken om verzuim door burn-out te vermijden. Maar liefst een derde van het langdurend verzuim heeft namelijk een psychische oorzaak

Dat verzuim een zeer serieus probleem voor werkgevers is, blijkt wel uit deze cijfers: 

  • Werknemers verzuimen 11 miljoen dagen met werkstress als reden voor verzuim volgens TNO.
  • Een werknemer met een burn-out ben je gemiddeld 290 dagen kwijt.
  • Eén verzuimdag kost gemiddeld 250 euro. De gemiddelde kosten van een hersteltraject van 9 maanden liggen dus rond de 72.000 euro.
  • De verplichte arbeidsongevallenverzekering vergoedt een burnout niet.
  • Ook de behandeling van een burn-out via de GGZ valt niet onder de vergoeding van de basisverzekering. De behandeling dient dan ook door de werknemer zelf of door de werkgever bekostigd te worden. 
HR software biedt oplossingen voor het beheer van verlof en verzuim.  Een HR tool helpt om beter overzicht te houden op personeelszaken en personeelskosten.

Werkstress onder thuiswerkers is een zorg

Werkstress is de beroepsziekte nummer één van het langdurige psychisch verzuim. Nu blijkt dat 36% van de ondervraagde werknemers zich meer gestrest voelt sinds ze zijn overgestapt op thuiswerken.

niveau van werkstress bij thuiswerkers mkb

Blurring van werk en privé is de belangrijkste oorzaak van stress

Werkdruk (25%), angst om hun baan te verliezen (29%), problemen met communicatie met collega’s (25%) en een gebrek aan zichtbaarheid (27%) veroorzaken veel thuiswerkers stress. De belangrijkste oorzaak van de toename van stress is echter het vervagen van de grenzen tussen werk en privé, zegt 58% van de respondenten.

oorzaken van werkstress bij werken vanuit huis

Het is niet goed om je werk mee naar huis te nemen… nu kan het echter niet anders. Thuis moet je kunnen uitschakelen en opladen, maar dat gaat nu niet zo makkelijk meer, met een werklaptop op de eettafel en de stem van de manager die nog nagalmt door de huiskamer. 

Dankzij het thuiswerken is er misschien wel aan fysieke vrijheid gewonnen, maar daarvoor in de plaats is er aan geestelijke vrijheid ingeboet. Het gevoel om altijd aan te moeten staan begint zijn tol te eisen. 

69% thuiswerkers werkt soms of vaak meer uren door

En dat thuiswerkers altijd aan staan blijkt wel uit het feit dat 69% soms of vaak meer uren doorwerkt voor of na de officiële werktijd. Dat is 16% meer dan toen er op kantoor werd gewerkt. 

64% van de ondervraagde thuiswerkers beantwoordt ook soms of vaak werkgerelateerde berichten buiten werktijd. Ook dat deed men minder toen er op de bedrijfslocatie werd gewerkt. Zakelijke telefoontjes worden meer aangenomen na het werk dan vroeger en ook in het weekend beantwoordt 51% soms of vaak nog hun werkmail.

thuiswerkers staan altijd aan

Het werk neemt dus steeds meer plek in in de privésfeer en vermengt zich steeds meer met momenten van ontspanning en rust. Hierdoor blijven de hersenen actief en blijven de stresshormonen gestimuleerd. 

Daarnaast valt een groot gedeelte van de stressremmende factoren, dingen waar we juist energie uithalen, zowel op ons werk als in ons privéleven, ook nog eens weg. Minder sporten, minder sociale contacten, minder nieuwe dingen doen of leren, minder verbintenis met de bedrijfscultuur, al deze energiegevende elementen staan op een laag pitje. 

De juiste balans tussen deze energiegevende en energienemende factoren is van groot belang voor de mentale gezondheid van werkenden. Maar door de opgelegde coronabeperkingen en het thuiswerken zijn deze twee energiebronnen al een tijdje uit balans en dat heeft negatieve gevolgen voor de gezondheid van thuiswerkers.  

Bijna een derde van de thuiswerkers kampt met concentratieproblemen en somberheid

Het aantal werknemers dat gezondheidsklachten ervaart is aanzienlijk. 30% van de ondervraagde respondenten zegt bijvoorbeeld regelmatig moeite te hebben met concentreren en 28% heeft slaapproblemen. Ongeveer drie op de tien thuiswerkers voelt zich regelmatig somber en heeft hoofdpijn. Ook eenzaamheid komt regelmatig voor, vooral oudere werknemers vanaf 56 jaar hebben hier last van (31% tegenover 22% gemiddeld). 

gezondheidsklachten werknemers mkb

Vooral de groep tussen de 26 en 35 jaar heeft gemiddeld meer moeite met concentreren (36% tegenover 30% gemiddeld). Waarschijnlijk houdt dit verband met het combineren van de zorg voor kleine kinderen en werken thuis, waardoor er te veel afleiding is en er minder goed gefocust kan worden. 

Actief beleid om de gezondheid van thuiswerkers te bevorderen is dus hard nodig want veel thuiswerkers kampen met werkgerelateerde zorgen en voelen zich gestrest. 

Werknemers geven weinig gehoor aan de basisprincipes voor vitaal thuiswerken

TNO heeft een aantal basisprincipes opgesteld om zo vitaal mogelijk vanuit huis te werken. Deze basisprincipes zijn het maken van een dagplanning, zorgen voor voldoende beweging en momenten van ontspanning en in contact blijven met collega’s. 

Dit zijn het soort tips die werkgevers met hun werknemers zouden kunnen delen. Het is echter ook de verantwoordelijkheid van de werknemer om zich in te zetten voor zijn eigen gezondheid en deze instructies op te volgen.  

Uit ons onderzoek blijkt dat er nog veel ruimte is voor verbetering in werkgewoonten vanuit de thuiswerker zelf. Zo maakt slechts 27% van de respondenten normaal gesproken een dagplanning en legt 31% zijn computer ook echt weg en doet hem uit na het werk. Ook is er weinig animo voor virtuele sociale activiteiten. De meeste mensen (78%) doen niet (meer) mee.

Verbinding met anderen is juist een belangrijk onderdeel van de gezondheid, waaruit juist veel energie gehaald kan worden. Medewerkers stimuleren om toch echt te blijven meedoen aan de virtuele koffiechat en online evenementen is dus belangrijk. Ook al zeggen mensen dat ze het allemaal wel hebben gezien, wellicht is het wel het enige sociale contact dat ze die dag hebben.

basisprincipes vitaal thuiswerken TNO

Een andere gewoonte die kan helpen de grens tussen werk en privé (stressfactor nummer één) strak te trekken is het scheiden van de werkplek en de plek waarin men ontspanning zoekt. Slecht 38% doet dit. Bijna de helft (48%) gaat wel even van de werkplek weg als er een pauze wordt genomen om zowel het lichaam als de geest even afstand van het werk te gunnen. 

Ook al zijn dit allemaal kleine en simpele gewoontes, toch kunnen deze een verschil maken. Nu de normale structuur van het leven door Covid-19 ontwricht is, helpt het om thuis en in je werk in ieder geval wél een bepaalde mate van structuur aan te houden. Het maken van een dagplanning hoort daarbij. Het helpt ook om die planning niet alleen in je hoofd te hebben (iets wat 19% doet), maar om deze ook op te schrijven, op papier, of in een taakmanager, projectplanningssyteem of digitale agenda (de populairste optie voor 26%). Het afvinken van een taak geeft namelijk voldoening, daarmee is weer een doel bereikt, hoe klein dat doel ook is, toch geef je er een beetje betekenis mee aan je leven. 

maken van een dagplanning biedt structuur

Conclusie

De zorgplicht is meer dan voor een ergonomische thuiswerkplekinrichting zorgen. Een actief beleid gericht op het voorkomen en beperken van psychosociale arbeidsbelasting is in de huidige situatie extra relevant. Overbelasting ligt namelijk op de loer. Om gezond te blijven werken zijn gezonde werkgewoonten, structuur en doelstellingen belangrijk. 

En nu? Bekijk onze catalogus met HR software om de juiste tool te vinden.

Onderzoeksmethodologie

Het onderzoek werd uitgevoerd middels een online enquête bij een ISO 20252 gecertificeerd platform. Het panel voor dit onderzoek bestaat uit 882 fulltime en parttime werkenden uit het midden- en kleinbedrijf van Nederland (freelancers en eenmanszaken niet inbegrepen). De 882 respondenten zijn als volgt onderverdeeld: 

  • 443 respondenten (50%) werkten voor de crisis op kantoor, in een winkel of op een andere bedrijfslocatie en doen dat nog steeds.
  • 386 (44%) werkten voor de crisis op kantoor, in een winkel of op een andere bedrijfslocatie, maar nu thuis.
  • 53 (6%) werkten zonder coronamaatregelen al vanuit huis en nu nog steeds thuis.

Bovenstaande resultaten zijn gebaseerd op de antwoorden van de respondenten die vóór de coronapandemie gewoonlijk op kantoor, in een winkel of op een andere bedrijfslocatie werkte, maar nu vanuit huis werken. De respondenten zijn werkzaam in verschillende sectoren en tussen de 18 en 65 jaar. Van de ondervraagde respondenten werkt 67% in fulltime dienstverband en 33% in parttime dienstverband. Dit HR onderzoek liep in de maand januari 2021.

Voor de vergelijking met de andere ondervraagde landen is gebruik gemaakt van de resultaten van hetzelfde onderzoek onder een totaal van 2490 deelnemers uit de VS, VK, Canada, Brazilië, Frankrijk, Duitsland, Italië en Spanje.

Wat is 360 graden feedback? Actief inzetten op groei en ontwikkeling

Wat is 36 graden feedback

Wat als het managen van je eigen werkprestaties in je functieomschrijving zou worden opgenomen als een van je doelen of KPI’s? Dat zou een verandering zijn in de bedrijfscultuur! Elke werknemer zou zich veel actiever inzetten voor zijn persoonlijke en professionele ontwikkeling en die van zijn collega’s. En wat als je daar een systeem voor zou hebben waarmee jij je prestaties en doelstellingen kunt managen alsof het een bedrijfsproject is dat net zo belangrijk is als alle andere? Dat is nou precies het idee achter een 360 graden feedback systeem.

Wat is 36 graden feedback

In dit artikel:

  • Wat is 360 graden feedback?
  • Hoe werkt 360 graden feedback?
  • Het 360 feedback systeem
  • Welke waarde haal je uit 360 graden feedback?

 Wat is 360 graden feedback?

360 graden feedback is eigenlijk deel van een strategie die de werkprestaties optimaliseert en de persoonlijke groei van werknemers bevordert. Traditioneel performance management is meestal gebaseerd op eendimensionale feedback, van een leidinggevende aan een medewerker. Soms mag de medewerker ook een zelfbeoordeling geven, dan spreekt men over 180 graden feedback. Maar een leidinggevende is bij lange na niet de enige persoon waarmee een medewerker samenwerkt. Waarom zou je dan niet gebruik maken van de input van meerdere stakeholders?

In de huidige werkomgeving bestaat een steeds grotere onderlinge afhankelijkheid van het werk, en daarbij een toename van het aantal belanghebbenden in elkaars werk. Dat heeft geleid tot veranderingen in de manier waarop werknemers hun werk gedaan krijgen en de manier waarop werkprestaties gemeten moeten worden. Feedback vanuit verschillende point-of-views, van collega’s, managers, externe partners en van de medewerker zelf maakt het mogelijk een meer compleet beeld van individuele en collectieve werkprestaties te verkrijgen. Zo kunnen reeds aanwezige competenties beter worden benut en individuele en collectieve verbeterpunten in beeld worden gebracht en aangepakt worden door de benodigde ontwikkelactiviteiten aan te reiken.

Hoe werkt 360 graden feedback?

Het toepassen van 360 graden feedback verplaatst de focus van enkel een evaluatie van werkprestaties naar het identificeren van talent en het stimuleren van persoonlijke groei. Dit realiseer je door een cultuur van feedback te creëren. Dat betekent dat er op elk moment en vanuit elke hoek feedback kan worden gegeven, door leidinggevenden, peers of door zelfevaluatie. De nadruk ligt niet op het beoordelen van de medewerker door de manager, maar op de persoonlijke en professionele ontwikkeling dankzij een meer constante (zelf) evaluatie.

81% van de werknemers geeft aan feedback belangrijk te vinden voor het verbeteren van de werkprestaties, blijkt uit een onderzoek van Gartner (volledig document beschikbaar voor klanten).

Het 360 feedback systeem

Voor het verzamelen en beheren van feedback uit verschillende bronnen binnen de organisatie zijn diverse software tools beschikbaar. In deze tools kunnen (eigen) vragenlijsten worden opgezet en competentiesets worden gemeten. Deze tools zijn meestal geheel aan te passen naar de wensen van de onderneming, zowel inhoudelijk als qua uiterlijk.

360 feedback tool
360 feedback tool Impraise (bron)

Het feedbackrapport

Alle feedback rondom verschillende competenties van de medewerker wordt opgeslagen en in een inzichtelijk feedbackrapport waarin ook scores en verbeterpunten staan. Met competenties worden bijvoorbeeld leervermogen, assertiviteit, communicatie, teamsamenwerking, integriteit of besluitvaardigheid bedoeld.

De resultaten van de feedback kunnen op individueel niveau bekeken worden, of op groepsniveau. De meeste 360 graden feedback tools voorzien in een uitgebreide automatische rapportage. Hierdoor worden mogelijke onbewuste vooroordelen in een beoordeling tot een minimum beperkt.

Door de feedback op groepsniveau te bekijken, zijn mogelijk trends te ontdekken. Indien bijvoorbeeld alle medewerkers op een bepaald punt laag scoren, is er mogelijk behoefte aan betere instructies of opleidingen.

Dankzij de feedback krijgen de werknemer en de manager meer inzicht in sterke punten en aspecten die voor verbetering vatbaar zijn en kunnen ontwikkelings- en vaardigheidsbehoeften in kaart worden gebracht. Elke werknemer blijft actief betrokken bij het beheren en afstemmen van zijn eigen doelstellingen en neemt de verantwoordelijkheid voor zijn eigen groei. Managers krijgen hierin een ondersteunende rol door regelmatige check-ins te doen.

Enkele 360 graden feedback voorbeeldvragen voor stakeholders

Bij het formuleren van de vragenlijsten dient men rekening te houden wie de vragen stelt en wat het doel van de feedback is: beoordeling, performance management of talentmanagement.

360 feedback voorbeeldvragen over peers:

  • Hoe heeft de bijdrage van de collega geleid tot impact op team niveau?
  • Heeft de collega ideeën gegenereerd voor het verbeteren van de processen?
  • Hoe heeft de bijdrage van deze collega jou geïnspireerd?
  • Hoe heeft de collega de beschikbare resources en tijd gebruikt?
  • Welke uitdagingen heb je ervaren in de samenwerking met deze collega?

360 feedback voorbeeldvragen over managers:

  • Hoe heeft de bijdrage van jouw manager je geholpen de projecten succesvol uit te voeren?
  • Hoe proactief bespreekt jouw manager jouw ontwikkeling en carrièremogelijkheden?
  • Hoe inspirerend is jouw manager voor jou?
  • Welke uitdagingen heb je ervaren in de samenwerking met jouw manager?

Welke waarde haal je uit 360 graden feedback? 

  1. Een organisatie waarin leren en ontwikkeling centraal staan: Door feedback vanuit verschillende hoeken, krijgt de medewerker gevarieerde input voor persoonlijke en professionele ontwikkeling. Er ontstaat focus en ownership voor team en individuele prestaties.
  1. Creëer een sterkere verbinding met de bedrijfscultuur: Door vast te leggen wat succes binnen jouw bedrijf inhoudt en mensen te laten weten hoe ze hieraan bijdragen door middel van rewards, erkenning, tips en verbeterpunten.
  1. Identificeer high performers: High performers zijn de medewerkers die zowel hun individuele taken correct uitvoeren, als wel de samenwerking tussen alle betrokkenen in het werkproces verbeteren. Hun werk leidt vaak tot verbeteringen van werk- en productieprocessen. De 360 graden methodiek met feedback vanuit verschillende lagen van de organisatie maakt het mogelijk deze “enterprice contributors” te identificeren en niet alleen de individuele contributors.
  1. Weet welk talent je in huis hebt: Je kunt competentieprofielen in het feedbacksysteem integreren. Hierdoor krijg je meer inzicht in de capaciteiten en skills van je medewerkers en kun je uit je eigen talentenpool werven voor toekomstige projecten. Wie zijn de potentiële leidinggevenden? Wie beschikt er over besluitvaardigheid of creativiteit?
Interessant en wil je meer weten? Bekijk onze catalogus met 360 graden feedback software voor informatie over de beschikbare tools.

3 façons dont l’IA peut “augmenter” votre entreprise en 2021

La crise provoquée par la pandémie de COVID-19 a mis les entreprises au pied du mur et nombre d’entre elles ont dû repenser leur modèle pour s’adapter à cette “nouvelle normalité”, perturbatrice des équilibres en place. En ce sens, l’intérêt pour les logiciels d’intelligence artificielle (IA) croît et, avec lui, les budgets alloués : 66 % des entreprises ont réalisé des investissements supérieurs ou égaux en matière d’IA depuis le début de la crise de COVID-19, par rapport à l’avant-crise. 

Loin des craintes d’une entreprise déshumanisée et du remplacement par les robots (voire du soulèvement des machines), l’IA est une famille de solutions qui trouvent leur place aux côtés des employés, plutôt qu’à leur place.

Dans cet article, GetApp présente trois tendances innovantes de l’IA pour les entreprises en 2021 :

  • Le management augmenté
  • L’IA dans le recrutement et la gestion des talents
  • L’accessibilité et l’inclusion

Qu’est-ce qu’une entreprise augmentée ?

L’entreprise est dite “augmentée” lorsqu’elle a recours à au moins un programme informatique utilisant l’intelligence artificielle qui assiste les employés dans leur travail au quotidien. Ce système apprend des données dont on le nourrit et de fait, acquiert une certaine autonomie dans la réalisation des tâches assignées. Si elle ne prend pas de décisions elle-même, la machine dotée d’IA est en revanche capable d’analyser, de prédire des scénarios et de participer à la prise de décisions éclairées.

En effet, lorsque l’on parle d’augmentation, l’idée n’est pas de remplacer, mais bien d’accompagner, d’apporter quelque chose en plus à l’employé et à l’entreprise, donc de les augmenter.

On entend généralement parler de l’humain augmenté et des nombreuses implications existentielles et philosophiques qui entrent en jeu, notamment lorsque la technologie est implantée dans le corps. Cependant, dans le cadre d’une entreprise, le concept est beaucoup moins intimidant et plus terre-à-terre, bien qu’il ne soit pas exempt d’éthique : un collaborateur assisté de l’IA verra des tâches répétitives automatisées, pourra se focaliser sur d’autres aspects plus qualitatifs ou encore se voir suggérer des actions à effectuer après analyse d’un grand nombre de données.

Le machine learning, ou apprentissage automatique, est cette capacité de la machine intelligente à améliorer ses performances en matière d’analyse et de résolution de problèmes en ingurgitant encore et toujours plus de données. C’est le cas des chatbots (ou robots conversationnels) qui reposent sur le traitement du langage naturel afin d’apprendre à mener une conversation et répondre à des questions, par exemple dans le cas d’un service client, et ce, de manière naturelle (voir le test de Turing sur ce sujet).

Nombre de départements en entreprise peuvent considérer l’IA : la comptabilité avec la gestion intelligente d’une trésorerie ou des factures, le service client avec les chatbots, le marketing avec l’analyse de comportements consommateurs, la gestion de projets avec l’automatisation des processus d’organisation des tâches. Si nous prenons l’exemple d’un manager de ventes, plutôt que de rentrer manuellement le retour d’expérience de ses vendeurs et clients dans son logiciel, il peut d’ores et déjà actionner un voicebot depuis son portable afin d’obtenir des suggestions et des stratégies adaptées aux clients de son équipe commerciale.

3 façons d’augmenter son entreprise grâce à l’intelligence artificielle

Le manager augmenté

Le rôle d’un manager consiste principalement à gérer une équipe et à organiser la répartition des tâches afin d’atteindre les objectifs établis. Seulement, nombre de ces processus requièrent généralement des tâches répétitives et chronophages comme le fait de remplir rapports et documents de manière manuelle, soit beaucoup de travail administratif. L’intelligence artificielle propose de prendre le relais sur ces actions afin de laisser le manager se concentrer sur, par exemple, les compétences, l’amélioration des processus en tant qu’équipe, l’apprentissage ou encore le transfert de savoir.

Gartner prédit que 69 % des tâches routinières actuellement effectuées par les managers seront entièrement automatisées d’ici 2024.

Tel que défini par Cécile Dejoux, professeure des universités au Cnam et à l’ESCP Business School, le concept de manager augmenté repose sur quatre piliers stratégiques :

  1. Le numérique, c’est-à-dire engranger des compétences en matière de nouvelles technologies.
  2. L’organisation agile, pour tester et travailler en équipe en ne considérant pas les processus comme “gravés dans la pierre”.
  3. Le design thinking, qui consiste à “écouter” l’utilisateur final, résoudre les problèmes et anticiper les hypothétiques obstacles à une expérience client réussie.
  4. L’interaction avec l’IA, afin que cette dernière assiste le manager dans l’organisation et la prise de décision, voire le guide par des idées nouvelles.

En somme, le le manager augmenté par l’intelligence artificielle se focalise sur ses qualités humaines nécessaires à son rôle (le pragmatisme, l’empathie et la créativité) tandis que l’IA se concentre sur l’automatisation et l’analyse de données à grande échelle.

En outre, le manager devra éduquer l’IA afin qu’elle réponde de plus en plus précisément à ses besoins. Voici quelques exemples de fonctionnalités pouvant assister le manager dans son quotidien :

  • Planification et attribution des tâches selon la charge de travail
  • Optimisation des ressources
  • Gestion des réunions
  • Tableau de bord et analyse des compétences
  • Analyse prédictive comportementale
  • Suivi budgétaire
  • Réponses automatiques aux e-mails

Le recrutement augmenté

Les ressources humaines (RH) entrent dans une nouvelle ère : celle du recrutement et de la gestion des talents assistés de l’intelligence artificielle. 

L’augmentation de processus RH par IA est un gain de temps pour le recruteur car la machine va analyser des centaines de profils et de CV en ligne et repérer les compétences recherchées pour un poste donné. Mais elle ne se limite pas à cela. Jean-Baptiste Audrerie, vice-président services Conseils chez HorizonsRH et auteur du blog FutursTalents, nous explique :

“L’IA extrapole des compétences que beaucoup de candidats ne s’attribuent même pas alors qu’il les possèdent. L’IA basée sur l’analyse sémantique des emplois et des compétences peut compléter automatiquement les profils. Beaucoup de profils sont en effet peu documentés, souvent par manque de temps, intentionnellement pour quelques candidats, ou parfois par manque d’estime de soi.”

 

C’est ce qu’on nomme, nous dit Jean-Baptiste Audrerie, “l’inférence des compétences et des emplois.”

“L’IA en recrutement peut détecter des compétences critiques à un poste, des compétences rares sur le marché ou encore des compétences émergentes. Elle peut indiquer dans une liste de profils ceux à contacter en priorité” ajoute Jean-Baptiste Audrerie.

Comme pour le manager augmenté, le recruteur aidé de l’IA devra se former. Jean-Baptiste Audrerie abonde dans ce sens :

Autre tendance actuelle dans la recherche d’emploi, l’analyse de la vidéo de candidature par une intelligence artificielle (avec consentement du candidat) : le programme analyse les expressions du visage et le langage corporel pour en déduire des traits de personnalité et les mettre en regard des compétences et soft skills recherchées. De même que l’IA peut faire ressortir des candidats lors du tri des CV, elle peut venir invalider ou valider l’œil du recruteur après entretien.

Voici quelques fonctionnalités de l’IA destinées aux recruteurs et candidats : 

  • Analyse de CV/profils en ligne pour le recruteur
  • Conseils de rédaction d’une offre d’emploi pour le recruteur
  • Suggestions d’offres d’emploi personnalisées pour le candidat
  • Chatbots utilisant le langage naturel pour répondre aux questions des candidats ou proposer une rendez-vous
  • Tests psychométriques

La gestion des talents

En interne, l’IA peut intervenir aux côtés des ressources humaines pour des problématiques liées à la gestion des talents. La machine peut par exemple analyser les compétences et produire un tableau afin de suggérer des promotions, formations ou des évolutions de postes. Ce sont des aspects particulièrement utiles en temps de crise où la réorganisation des effectifs est parfois cruciale.

Jean-Baptiste Audrerie commente :

“Rarement, les entreprises connaissent bien leurs collaborateurs et leurs talents. On demande beaucoup aux managers de documenter mais les écarts et la personnalisation des parcours de formation ou de carrière se heurtent à une pauvreté des données sur les compétences. L’IA peut identifier, nommer et suggérer des compétences par collaborateur.”

 

Quant aux soft skills, ces compétences qui se réfèrent entre autres aux qualités relationnelles et d’intelligence émotionnelle, l’IA peut établir une base de profil psychologique.

Selon Jean-Baptiste Audrerie, “cela fait maintenant 6 ans que certains algorithmes avec un taux de fiabilité proche d’un test psychométrique peuvent identifier les 5 grands traits de la personnalité. Cela reste générique mais cette inférence est presque instantanée et se fait au fil de l’eau à partir de nos traces numériques. Sans faire passer de test de personnalité, l’IA peut indiquer à un recruteur et au candidat des métiers en lien avec son profil.”

Nous voyons ainsi que l’intelligence artificielle agit comme support logistique d’aide à la prise de décision que ce soit dans le recrutement ou la gestion des compétences en interne ; il faut cependant garder à l’esprit que l’IA ne peut être seule décisionnaire.

L’augmentation au service de l’accessibilité

Gartner estime que les entreprises qui emploient activement des personnes en situation de handicap ont un taux de rétention du personnel plus élevé de 89 %, une augmentation de la productivité des employés de 72 % et une augmentation de la rentabilité de 29 %.

À ce propos, Jean-Baptiste Audrerie commente :

“Les biais conscients et inconscients ont toujours existé. Ils sont d’ailleurs très présents dans les processus de recrutement conventionnels ou manuels. L’IA doit être bien encadrée pour éviter de reproduire des biais mais elle est une alliée pour aider les recruteurs à identifier des candidats compétents et diversifiés.”

 

Au-delà de la question des biais, les candidats vivant avec un handicap doivent pouvoir envisager être embauchés par des entreprises ayant prévu des solutions adaptées à leurs besoins. En ce sens, l’accessibilité conçoit des environnements de travail adaptés et le design inclusif prévoit des interfaces utilisables par le plus grand nombre.

L’intelligence artificielle et les technologies émergentes permettent de plus en plus d’adapter le lieu de travail et les outils aux collaborateurs. Elles permettent aux utilisateurs d’être personnalisés en fonction des besoins spécifiques.

Diverses solutions permettent aujourd’hui de réduire les barrières et d’étendre le vivier de talents potentiels pour l’entreprise et permettre l’accès à l’emploi à tous :

  • Retranscription d’appels téléphoniques en temps réel pour les malentendants
  • Sous-titrage automatique pour les contenus multimédias
  • Ajout automatique de texte alternatif sur les images pour les malvoyants
  • Synthèse d’un texte complexe pour les personnes souffrant de troubles cognitifs
  • Les interfaces cerveau-machine

Comment aborder l’implémentation d’une IA dans sa PME ?

Longtemps réservées aux grands groupes, les PME peuvent aussi bénéficier des technologies basées sur l’IA. Les logiciels d’intelligence artificielle sont toutefois à considérer dans le cadre d’une organisation ou réorganisation pensée en amont.

Il faut aussi prendre en compte le fait qu’une IA est souvent spécialisée dans un domaine ou une série de tâches : c’est-à-dire qu’un seul outil ne va pas résoudre tous les problèmes que vous cherchez à résoudre au sein de votre entreprise. Elle doit en outre être combinée avec une éducation de la machine apprenante, certaines compétences d’analyse et, somme toute, le désir de penser l’entreprise autrement. L’équilibre de ces disciplines est essentiel pour l’adoption réussie de l’intelligence artificielle.

L’entreprise analyse ses besoins et identifie ses points à améliorer. Après étude des fonctionnalités proposées par les logiciels d’intelligence artificielle (que ce soit pour le management, le recrutement ou tout autre domaine), l’adoption peut s’effectuer selon trois perspectives par ordre d’importance :

  • La réduction des erreurs et l’automatisation des tâches routinières
  • L’amélioration de la qualité des processus et l’optimisation des talents
  • La réorganisation de l’écosystème de l’entreprise et l’innovation

Enfin, la formation des collaborateurs impliqués reste bien entendu une étape-clé de l’implémentation de ces nouvelles technologies dans l’entreprise.

Et maintenant ? Consultez notre catalogue de logiciels d’intelligence artificielle pour découvrir l’outil qu’il vous faut.

De burn-outepidemie deel 1 – Personeelsverloop: waarom goede medewerkers vertrekken

personeelsverloop

Dit artikel dateert oorspronkelijk van 17-9-2019

Personeelsverloop voorkomen, wat ging er mis?

Het is de nachtmerrie van elke teamleider of HR-manager: je beste medewerker – harde werker, nooit te laat, kan met iedereen opschieten en komt altijd met de beste ideeën – vraagt of je even tijd hebt voor een gesprek.

Hij of zij heeft een nieuwe baan gevonden en vertrekt al over twee weken.

De schrik slaat je om het hart. Om deze droomwerknemer met die ongeëvenaarde werkethiek te vervangen, heb je wel drie nieuwe mensen nodig! Je moet snel iemand anders aannemen om de continuïteit te waarborgen, maar die moet eerst worden ingewerkt, waardoor een heleboel ander werk ook vertraging oploopt!

En dan de werving en training nog. Daar komen niet alleen kosten bij kijken, maar ook veel tijd. Als klein bedrijf of kleine trainingsafdeling van een middelgroot bedrijf kun je het je niet permitteren om tijd of geld te verspillen aan personeelsverloop.

Wat is er misgegaan? Had jij iets kunnen doen om dit te voorkomen? Lag het aan je software voor talent management misschien, was daar iets helemaal mis mee? In dit stuk over personeelsverloop door een burn-out zullen we deze en andere vragen beantwoorden.

personeelsverloop

Waarom stappen goede werknemers op?

Een belangrijke KPI van de medewerkerbeleving is de loyaliteit van de medewerkers. Als een medewerker gelukkig is met zijn werk, is de kans groter dat deze blijft en als merkambassadeur fungeert en de organisatie aanbeveelt. In de huidige arbeidsmarkt hebben veel organisaties echter te maken hebben met een hoog verloop van hun beste mensen. Volgens het rapport Medewerkerbeleving in Nederland 2020 is de eNPS (Employee Net Promotor Score) in Nederland -3%.

Het kan jou ook gebeuren dat medewerkers vertrekken als je de waarschuwingssignalen niet herkent.

In eerste instantie lijkt het misschien alsof je medewerkers zomaar, vanuit het niets, besluiten op te stappen. Maar in werkelijkheid heb je waarschijnlijk de signalen over het hoofd gezien, omdat je het te druk had met andere zaken. Of je hebt de indicatoren misschien wel opgemerkt, maar had geen idee wat de oorzaak van het probleem was. Waar moet je beginnen als je niet precies weet wat er mis is?

In veel gevallen is er voor personeelsverloop één grote boosdoener aan te wijzen, namelijk een burn-out. Dit kan een burn-out zijn op verschillende gebieden: werk, collega’s of verwachtingen.

We zien botsende persoonlijkheden of frustraties op kantoor niet meteen als een vorm van burn-out, maar als je er even over nadenkt, zul je het verband zien.

Als je een burn-out in al zijn facetten herkent, kun je jouw aanpak en je oplossing hierop afstemmen. Laten we eens kijken naar drie belangrijke redenen waarom goede medewerkers ontslag nemen, waarom die redenen als burn-out beschouwd kunnen worden en wat jij hieraan kunt doen (volgende maand, in Burnout-Epidemie Deel 2, gaan we dieper in op het voorkomen van een burn-out onder je personeel)

1. Botsende persoonlijkheden 

Vaak wordt gezegd dat mensen niet opstappen vanwege hun baan maar vanwege hun baas. Daar zit een kern van waarheid in. Je kunt je werk nog zo leuk vinden, maar als je niet met je baas of collega’s overweg kunt, kan dat een reden zijn om te vertrekken.

Misschien lag het aan de manager, misschien ook aan de medewerker zelf. Misschien waren het gewoon twee karakters of werkstijlen die niet verenigbaar waren.

Hoe dan ook, als iemand niet met zijn baas door een deur kan, loopt dat meestal niet goed af. De medewerker zal uiteindelijk zelf opstappen, ontslagen of overgeplaatst worden of gaan dwarsliggen op kantoor.

Waarom dat een burn-out is: De meesten van ons kunnen mensen die we niet mogen of waaraan we ronduit een hekel hebben, wel even verdragen. Wanneer we echter 40 uur per week met die persoon te maken hebben, gaan al die kleine ergernissen zich opstapelen. Uiteindelijk bereik je dan een punt waarop je het conflict of de spanning niet langer aankunt. Dan is er sprake van een burn-out en is er geen weg meer terug.

2. In de steek gelaten

Een goed bedrijf zorgt goed voor zijn talentvolle mensen. Het weet dat het succes van het bedrijf staat of valt met zijn medewerkers en dat slimme marketingprogramma’s of flitsende producten nooit een vervanging kunnen zijn voor de mensen die het uiteindelijk allemaal doen.

Helaas voelen mensen zich niet altijd gesteund door hun bedrijf. Door de cultuur, het beleid of de organisatie kunnen medewerkers het gevoel krijgen dat ze in de steek worden gelaten, worden genegeerd of niet gezien worden. Als bedrijven in dit opzicht steken laten vallen, kunnen medewerkers zich tegen hen keren en op zoek gaan naar groenere weiden.

Waarom dat een burn-out is: Over het algemeen gaan werknemers heus niet weg vanwege één grote teleurstelling. Als mensen zich niet gewaardeerd voelen, komt dat meestal door een heleboel kleine teleurstellingen die zich in de loop van de tijd hebben opgestapeld. Stel bijvoorbeeld dat iemand verschillende keren een verzoek heeft ingediend (voor flexibelere uren, aangepaste deadlines, een ander soort werk, veranderingen in de workflow, noem maar op) dat telkens wordt geweigerd. Die frustraties leiden uiteindelijk tot een burn-out en de medewerker stapt op.

3. Overwerkt

Je verwacht veel van je beste mensen, dat spreekt voor zich. Ze zijn niet voor niets de uitblinkers. Misschien liggen ze altijd voor op schema, komen ze keer op keer met vindingrijke ideeën of kunnen ze als geen ander met klanten overweg.

Daarom is het niet vreemd dat je ze net een beetje meer werk toevertrouwt … en dan nog een beetje extra … en dan nog wat, totdat hun agenda overvol staat met projecten en deadlines. Het is helemaal je bedoeling niet om ze te overbelasten, maar er is gewoon niemand anders die dit allemaal aankan.

Dit is dus vragen om moeilijkheden.

En het komt vaker voor dan je denkt. Overbelasting veroorzaakt stress. Uit cijfers over werkstress tot juni 2020 van Arboned blijkt dat 26% van het langdurend verzuim stressgerelateerd is. Overbelasting van je talentvolle medewerkers leidt tot verzuim en op den duur tot een groter personeelsverloop.

Waarom dat een burn-out is: Dit is de burn-out in de gebruikelijke betekenis van het woord. Mensen werken te hard of te veel en raken daardoor uitgeput. Als jij er niet op let dat je medewerkers voldoende pauzes nemen, niet te hard van stapel lopen en niet vastlopen, is burn-out onvermijdelijk.

OK, maar hoe kun je je beste mensen nu vasthouden?

Het aantal werkende dat kampt met burnoutklachten stijgt, blijkt uit de Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden (NEA) van TNO en CBS.

Het is als manager dus heel belangrijk om de signalen te herkennen dat iemand overweegt te vertrekken en dan te veranderen wat nodig is om het tij te keren. Zo kan je het personeelsverloop onder je medewerkers tot een minimum beperken.

En eigenlijk is het helemaal niet zo moeilijk om problemen te identificeren en deze af te wenden voordat een medewerker besluit zijn heil elders te zoeken. Met een beetje kennis en wat opmerkzaamheid kun je kleine ergernissen snel opsporen voordat die uitgroeien tot grote problemen.

Dat is echter voldoende stof om een heel artikel aan te wijden. Lees meer hierover in “Burn-out deel 2: Hoe je een burn-out bij medewerkers van jouw bedrijf kunt voorkomen.”

Daarin leggen we uit hoe je beter communiceert, hoe je de tevredenheid van je medewerkers in de gaten kunt houden en hoe je ervoor kunt zorgen dat je werknemers betrokken en gemotiveerd blijven. Het artikel bevat ook enkele nuttige tools en bronnen. Wordt vervolgd.

Wil je meer weten? Bekijk dan onze online catalogus met een uitgebreid aanbod aan talent management software.

Thuiswerken goed voor productiviteit – Maar 71% thuiswerkers ervaart druk om productiviteit te bewijzen  

thuiswerken goed voor productiviteit

Nu er al bijna een jaar grotendeels vanuit huis wordt gewerkt en de eerste maanden van gewenning voorbij zijn, is het veilig om te zeggen dat er thuis net zo productief gewerkt wordt als op kantoor. 80% van de thuiswerkers die meededen aan dit onderzoek over thuiswerken en productiviteit bevestigen het. Toch voelt bijna driekwart van de thuiswerkers druk om (aan zichzelf) te bewijzen dat ze thuis net zo productief zijn. Die druk leggen werknemers zichzelf veelal op. 

In dit onderzoek onder 738 fulltime en parttime thuiswerkers bekijken we wat de implicaties zijn van de veranderende werkomgeving op werknemers en naar welke zaken de aandacht van leidinggevenden nog uit moet gaan om de productiviteit hoog te houden zonder de werkdruk te verhogen. De volledige methodologie staat onderaan het artikel.

thuiswerken goed voor productiviteit

Uitgelicht:

  • Respondenten tussen de 56 en 65 jaar zijn het meest productief thuis.
  • 71% werknemers ervaart druk om productiviteit thuis te bewijzen.
  • 59% werknemers ervaart druk om meer uren te werken sinds ze thuis werken. 
  • Bijna een derde thuiswerkers wil meer autonomie van manager

Thuiswerken heeft geen nadelig effect op productiviteit

Het is nog steeds goed gesteld met de productiviteit van thuiswerkers. Bijna driekwart (72%) van de ondervraagde werknemers geeft aan dat ze thuis heel of tamelijk productief zijn. Bijna niemand (7%) is thuis minder productief.

thuiswerken productiviteit

85% is ook zeer tot tamelijk tevreden over de kwaliteit van hun werk nu ze vanuit huis werken. 

Boomers meest productief thuis

Er zijn wel kleine verschillen op te merken in productiviteit afhankelijk van de leeftijd. Zo zijn respondenten tussen de 56 en 65 jaar, het meest productief thuis. 44% van deze groep zegt heel productief te zijn sinds ze thuis werken, tegenover 29% gemiddeld. De groep tussen de 18 en 25 is iets minder productief dan gemiddeld, gevolgd door de werknemers tussen de 26 en 35 jaar. 

Teamproductiviteit kan beter

Ook al zit het goed met de individuele productiviteit, de teamproductiviteit kan nog iets beter. De teamcommunicatie blijkt ook voor verbetering vatbaar.  

balans werk privé

Zonder face-to-face communicatie is het een uitdaging om voor iedereen op ieder moment duidelijk te maken hoe projecten lopen, via welke kanalen en hoe er gecommuniceerd moet worden en wat er op dat moment van iedereen wordt verwacht. Voor alles moet technologie gebruikt worden. Uit eerder onderzoek in juli bleek al dat 64% van het mkb in software geïnvesteerd heeft. Zo nam het gebruik van software voor videoconferenties, live chat software en software voor online samenwerking tijdens de crisis enorm toe. 

Naast technologie, spelen de communicatieve vaardigheden van werknemers en leidinggevenden ook een rol. De capaciteit om digitaal goed te blijven communiceren is cruciaal om werken op afstand te laten slagen.

Productiviteit thuis net zo goed als niet beter dan op kantoor 

De meeste werknemers hebben hun draai inmiddels wel gevonden thuis. 80% van de ondervraagde werkers concludeert dat thuiswerken geen nadelig effect heeft op hun productiviteit. Ongeveer de helft (48%) van de werknemers zegt namelijk thuis net zo productief te zijn als op kantoor en bijna een derde (32%) krijgt thuis zelfs meer werk gedaan. 

De ondervraagde managers (203) delen deze mening. Ook 80% van de leidinggevenden concludeert dat werknemers thuis net zo productief zijn of meer dan op kantoor. Voor deze werkgevers staat er dus weinig in de weg om medewerkers ook in de toekomst hun favoriete manier van werken te laten kiezen. Uit onderzoek in de maand mei van vorig jaar bleek al dat 23% van de werknemers na de crisis volledig vanuit huis zou willen gaan werken en 41% van mening is dat hun bedrijf prima kan functioneren met medewerkers die permanent op afstand werken.

productiviteit tuis vergeleken met kantoor

Een minderheid (twee op de tien respondenten) geeft aan dat thuiswerken nadelig is voor hun productiviteit. Vooral jongeren tussen de 18 en 25 jaar (23%) en millennials, tussen de 26 en 35 jaar (22%) hebben iets meer moeite om thuis net zo productief te blijven als op kantoor. 

Voor de groep tussen de 26 en 35 jaar speelt de thuissituatie een rol. In deze leeftijdsgroep zitten veel gezinnen met inwonende jonge kinderen die werk moeten combineren met zorgtaken. Tegelijk werken en voor de kinderen zorgen of helpen met school kost meer moeite.  

Afleiding is grootste oorzaak van productiviteitsdaling bij werken van huis

De daling in productiviteit wordt volgens de respondenten die thuis minder productief zijn (20%) vooral veroorzaakt door afleiding (68%), een gebrek aan creativiteit (29%), onduidelijkheid van taken en prioriteiten (25%), technische problemen (21%) en de uitdagingen van digitale communicatie.

afleiding verlaagt produtiviteit thuiswerken

Naast afleiding door kinderen, huisgenoten of andere zaken hebben de andere oorzaken niet zozeer met de thuissituatie te maken, maar eerder met de beperkingen die veroorzaakt worden door de fysieke afstand en de digitale samenwerking. Zo antwoordt 29% dat ze minder productief zijn doordat creatieve processen minder aandacht krijgen.

Gebrek aan mogelijkheden voor creativiteit werkt productiviteit tegen

Zonder creativiteit is het moeilijk om tot oplossingen te komen voor problemen of om te innoveren. Als er geen ruimte wordt gemaakt voor creatieve sessies kunnen dagelijkse uitdagingen van het werk vertraging veroorzaken. Maar hoe organiseer je bijvoorbeeld een digitale brainstormsessie? Je kunt niet meer in een groep om de tafel gaan zitten met grote witte cardboards en post-its. Er is voorbereidend werk nodig om zo’n sessie van de grond te krijgen. Er moeten digitale tools gevonden worden, bijvoorbeeld online whiteboardtools, om de digitale samenwerking te versoepelen. Dan moet iedereen de tool nog leren gebruiken. Daar gaat tijd inzitten en wellicht ook geld, als er voor de tool betaald moet worden. Niet alle organisaties hebben hier de middelen voor. Toch blijkt uit ons onderzoek dat een gebrek aan aandacht aan creatieve processen een nadelig effect kan hebben op de productiviteit.  

Een derde factor die de productiviteit drukt heeft te maken met onduidelijkheid van taken en prioriteiten. Een kwart van de respondenten die thuis minder productief is, wijdt hun verminderde productiviteit hieraan. Bij werken vanuit huis hoort een grote mate van zelfstandigheid. Dat betekent je eigen dagelijkse takenlijst maken en weten wat de belangrijke dingen zijn waar je functie eigenlijk om draait. En dat kan best een uitdaging zijn als je wordt overstroomt door ad-hoc vragen van collega’s, slackberichten, vergaderingen en e-mails. Het is soms een hele kunst om onderscheid te maken tussen wat nú moet en wat kan wachten. 

Als organisatie kun je je medewerkers hulpmiddelen bieden om hun werk beter te organiseren. Er bestaan veel productiviteitstools die kunnen helpen bij het in goede banen leiden van het werk, zowel op individueel als teamniveau.

71% werknemers ervaart druk om productiviteit thuis te bewijzen

Ondanks dat slecht 20% van de ondervraagde werknemers thuis minder productief is, voelt 71% toch druk om te bewijzen dat ze thuis net zo productief zijn als op kantoor. 

druk bewijzen productiviteit thuiswerken

De druk komt grotendeels van de werknemer zelf (53%) maar ook gedeeltelijk van managers (21%). De oorzaken verschillen in beiden gevallen. 

53% werknemers legt zichzelf druk op

De vraag is waar de druk die werknemers zichzelf opleggen vandaan komt. Misschien willen ze het bedrijf extra steunen in deze moeilijke tijd of zijn ze onzeker over de toekomst van hun baan. Ook kan het zijn dat ze, net als werkgevers, nog moeten wennen aan het verlies van de meer directe controle op hun werk en de nieuw verworven zelfstandigheid. Omdat het werk dat verricht wordt niet altijd meer direct zichtbaar is, proberen mensen op andere manieren hun inzet en betrokkenheid te tonen (aan zichzelf of aan hun baas). Zo ontstaat de druk om zich te bewijzen en daarbij ook de druk om meer uren te werken. Meer dan de helft (59%) van de ondervraagde werknemers geeft aan druk te voelen om langer door te gaan als ze vanuit huis werken. 

medwerkers ervaren druk om overuren te werken thuis

Bovendien voelt slechts 29% van de thuiswerkers zich helemaal prettig om te stoppen met werken na het aantal uren te hebben voldaan dat per contract is vastgelegd. De meerderheid voelt zich enigszins prettig (51%) en 19% voelt zich zelfs onprettig. 

Bij het nemen van pauzes voelen werknemers zich grotendeels tamelijk prettig, dus helemaal ongedwongen voelen ze zich dus blijkbaar niet.  

nemen van pauzes op werk

Werknemers zoeken nog naar de balans tussen autonomie en verantwoordelijkheid

Uit bovenstaande resultaten blijkt dat het verantwoordelijkheidsgevoel van de gemiddelde thuiswerker erg groot is. Er wordt eerder te hard gewerkt dan te weinig en er wordt voorzichtig omgesprongen met de vrijheid en ruimte die met thuiswerken gepaard gaat. Zo doet de meerderheid (67%) van de ondervraagde werknemers slechts soms of zelden dingen die niet met werk te maken hebben tijdens hun werktijd:

eigen dingen doen tijdens werktijd

Niet alleen werkgevers, maar ook werknemers zoeken dus nog naar de balans tussen de (nieuw) verworven autonomie en verantwoordelijkheid. Het is de taak van leidinggevenden om thuiswerkers te helpen hier een evenwicht in te vinden. 

16% ondervraagde thuiswerkers heeft meer ondersteuning nodig van mangement

Dat kan in sommige gevallen betekenen dat er juist minder autonomie moet worden gegeven. 16% van de respondenten geeft aan dat zij wel wat meer ondersteuning van hun manager zouden kunnen gebruiken. Een té grote zelfstandigheid is namelijk ook niet goed. Autonomie moet wel onderhevig blijven aan bepaalde kaders, want anders slaat onzekerheid al snel toe. Het is dus belangrijk dat leidinggevenden hun verwachtingen duidelijk communiceren. Bijna een kwart (24%) van de ondervraagde werknemers is ontevreden over de communicatie met hun manager. Als taken en prioriteiten duidelijk zijn, dan hebben werknemers de zekerheid dat zij aan hun doelstellingen voldoen. Direct communiceren en feedback geven helpt.

Voor het stellen van individuele doelen en het automatiseren van het proces om prestaties van medewerkers te beoordelen kun je een performance management systeem gebruiken. Deze systemen bieden ook oplossingen voor het geven van feedback door managers of collega’s.

Bijna een derde thuiswerkers wil meer autonomie van manager

Andersom kan het ook betekenen dat managers juist meer moeten loslaten en hun werknemers meer vrij moeten laten in de regie van hun werk. 30% van de ondervraagde thuiswerkers vindt dat hun manager wel iets meer aan hen zou kunnen overlaten. 

Autonomie is meer dan alleen tussendoor je kinderen naar school kunnen brengen of een uurtje tussendoor kunnen sporten, het is ook bepalen hoe je je werk uitvoert, organiseert en plant. Het gebrek aan autonomie kan juist druk veroorzaken.  

93% werkgevers vertrouwt veel of enigszins in zelfstandigheid werknemers

Om meer autonomie te kunnen geven is vertrouwen nodig. Daarom werd aan de deelnemers met een management functie gevraagd in hoeverre zij op hun werknemers vertrouwen als het gaat om het uitvoeren van hun dagelijkse werk vanuit huis. 47% geeft aan veel vertrouwen te hebben in hun thuiswerkers, 46% heeft enigszins vertrouwen. Ook werknemers geven aan dat hun managers veel (48%) en enigszins (47%) vertrouwen in hen hebben. Dit wederzijdse vertrouwen is een goede basis voor het vinden van de juiste balans en zal op de lange duur de druk wellicht verminderen. 


Onderzoeksmethodologie

Dit onderzoek werd uitgevoerd in de maand november 2020 in de vorm van een online enquête onder 738 werknemers waaronder 203 werknemers met een management functie die geheel of gedeeltelijk vanuit huis werken. Alle respondenten zijn tussen de 18 en 65 jaar en fulltime of parttime werkzaam in Nederland in het midden- en kleinbedrijf (bedrijven met 2 tot 250 medewerkers), zelfstandigen uitgesloten. De respondenten zijn afkomstig uit verschillende sectoren.