Sechs Fehler, die du bei der Projektplanung vermeiden solltest

Du kennst das bestimmt auch: Viele Projekte scheitern, und das oft dramatisch. Immer wieder belegen Studien, dass höchstens ein Drittel aller Projekte erfolgreich, pünktlich und im Rahmen des vorgesehenen Budgets beendet werden, und viele IT-Führungskräfte glauben sogar, dass ihre Projekte von vornherein zum Scheitern verurteilt sind.

Was wäre, wenn ich dir sagen würde, dass die meisten dieser Fehlschläge auf nur sechs verschiedene Fehler bei der Projektplanung zurückzuführen sind, die Projektmanager*innen regelmäßig begehen? Und was, wenn ich sage, dass all diese Fehler absolut vermeidbar sind?

Sechs Fehler, die du bei der Projektplanung vermeiden solltest

 

6 Fallstricke bei der Projektplanung

Ein Projekt kann nur gelingen, wenn die einzelnen Schritte und der zeitliche Ablauf gut geplant wurden. Egal ob du Gantt-Diagramme verwendest, die Methode des kritischen Pfades nutzt oder lieber SCRUM-Sprints planst: Die hier beschriebenen Fehler sind das Todesurteil für dein Projekt.

Wenn dein Projekt Erfolg haben soll, solltest du sie unbedingt vermeiden.

Fehler Nr. 1: Kein Projektziel definieren

Fehlende Ziele sind ein großer Fehler bei der Projektplanung

Das Project Management Institute fand heraus, dass in einem Drittel der Fälle ineffektive Kommunikation zum Scheitern von Projekten führt. Natürlich sollte man im Verlauf des Projekts eine klare Kommunikationsstrategie verfolgen, doch schon der allererste Schritt in jedem Projekt muss darin bestehen, das Ziel und den Zweck des Projekts zu definieren und allen Teammitgliedern genau mitzuteilen.

Managing Projects schreibt:

„Man darf sich nicht täuschen lassen: Bevor ein Team einen Zeitplan entwerfen kann, müssen die Teammitglieder den Zweck des Projekts kennen, sich auf Ziele verständigen, die beste Vorgehensweise zum Erreichen dieser Ziele auswählen, einen umfassenden Projektstrukturplan entwickeln und mögliche Unsicherheiten bei der Projektdurchführung bewerten.“

Stell sicher, dass du mit deinem Team ausführlich darüber redest, warum das Projekt wichtig ist, was es dem Unternehmen bringt und was seine Ziele sind, bevor ihr tiefer in die Planung einsteigt.

Fehler Nr. 2: Keine Anforderungen festlegen

Auch wenn die Vision für euer Projekt klar vor euch liegt, ist es wichtig, genau festzulegen, welche Anforderungen bei der Planung berücksichtigt werden sollen.

Eine häufige Empfehlung dabei lautet, einen schriftlichen Anforderungskatalog mit dem Kunden abzustimmen.

Duncan Haughey von ProjectSmart schreibt dazu: „Dieses Dokument ist ein Leitfaden für die Anforderungen des Projekts. Sobald man den Anforderungskatalog erstellt hat, sollte man ihn vom Kunden und anderen Stakeholdern gegenzeichnen lassen und sicherstellen, dass allen klar ist, dass genau das geliefert wird, was vereinbart wurde.“

Der Vorteil dieses Vorgehens: Wenn sich der Projektumfang im Nachhinein ändert, liegen Verantwortung und Risiken beim Kunden und nicht bei deinem Team.

Wenn ihr nach agilen Methoden vorgeht, stört ihr euch vielleicht an der Vorstellung, schon sehr frühzeitig Anforderungen festzulegen. Trotzdem lohnt es sich, eine erste, grobe Liste anzulegen: So habt ihr einen groben Überblick über das Projekt und es fällt euch leichter, den Umfang abzuschätzen und der Planung eine Struktur zu geben.

Fehler Nr. 3: Schätzungen ohne gute Grundlage erstellen

Realistische Schätzungen sind bei der richtigen Projektplanung wichtig

Wenn du mit deinem Team nicht offen darüber sprichst, welche Deadlines es einhalten kann, oder wenn deine Schätzungen zu optimistisch sind, wird es dir mit großer Wahrscheinlichkeit nicht gelingen, das Projekt rechtzeitig abzuschließen.

Kläre also unbedingt gemeinsam mit deinem Team, welche Kapazität es für dein Projekt hat und wie viel Einsatz jedes Teammitglied von sich selbst erwartet. Nutze Projektmanagement-Software, um Berichte zur bisherigen Produktivität zu erstellen und mithilfe dieser Zahlen herauszufinden, wie viel dein Team vermutlich zukünftig leisten kann.

Fehler Nr. 4: Ungenaue Schätzungen liefern, weil Stakeholder Druck machen

Wir alle kennen diese Situation: Du weißt genau, dass du deinen Bericht unmöglich bis Donnerstag fertig haben wirst, aber du versprichst es trotzdem, weil zu viel Druck vom Management kommt. Am Donnerstagnachmittag sind dann alle gehetzt, gestresst und nachlässig und letztendlich ziemlich genervt oder enttäuscht. Diesen Fehler solltest du unbedingt vermeiden.

Der Grat zwischen hohen Erwartungen und unrealistischen Zielen ist schmal. Gib dein Bestes, um die Anforderungen deiner Stakeholder einzuhalten, aber nimm dir auch die Zeit, um die Risiken zu berücksichtigen, die mit knappen Deadlines einhergehen. Wenn etwas einfach nicht zu schaffen ist, ist es für alle Stakeholder am besten, wenn du das geradeheraus und offen sagst – und dein Team wird die Aufrichtigkeit am meisten zu schätzen wissen. Auch wenn du die Herausforderung suchst: Sei ehrlich zu dir selbst und anderen, wenn es darum geht, was möglich ist und was nicht.

Fehler Nr. 5: Auf das Risikomanagement verzichten

Mangelndes Risikomanagement ist ein häufiger Fehler bei der Projektplanung

Die Info-Tech Research Group hat herausgefunden, dass Unternehmen mit einer offiziellen Risikomanagement-Strategie mit mehr als doppelt so hoher Wahrscheinlichkeit (53 % höher) Erfolge beim Management verzeichnen als diejenigen mit einer reaktiven Vorgehensweise. In anderen Worten: Für den Projekterfolg ist es von grundlegender Wichtigkeit, von Anfang an eine Risikomanagement-Strategie festzulegen und diese auch zu befolgen.

Es ist nicht schwer, eine Risikomanagement-Strategie zu entwerfen, allerdings braucht es ein wenig Zeit. Wenn du deinen Projektzeitplan durchgehst, solltest du unbedingt sicherstellen, dass du gegen die üblichen Risiken vorgesorgt hast, beispielsweise unrealistische Zeitpläne, Änderungen am Projektumfang und Arbeiten, die über den ursprünglichen Projektumfang hinausgehen (das sogenannte „Gold plating“). Beurteile, wie hoch jedes Risiko im Einzelnen ist und wie groß seine Auswirkungen auf dein Projekt sein könnten. Erstelle anschließend Notfallpläne, um auf negative Vorfälle reagieren zu können und sie auszugleichen.

Fehler Nr. 6: Unnachgiebig sein

Bist du bekennender Scrum-Anhänger und weigerst dich, auch nur einen Blick auf ein Gantt-Diagramm zu werfen? Oder willst du keine Ausreden mehr dafür hören, warum ein Projekt nicht geliefert werden kann? Dann solltest du dein Verhalten überdenken: Fehlende Flexibilität – egal ob in Bezug auf bestimmte Methoden oder beim Umgang mit Feedback, das dir nicht gefällt – ist eine schlechte Eigenschaft, die unter Projektmanagern leider nicht selten ist.

Wenn du den Zeitplan für ein Projekt aufstellst, solltest du wissen, welche Projektmanagement-Methode du gerne nutzen möchtest und was deine Anforderungen sind. Dabei ist es jedoch genauso wichtig, nach Möglichkeit Raum für ungeplante Improvisationen zu lassen. Nur wenige Projekte verlaufen genau so, wie sie ursprünglich geplant waren. Schenke dir selbst und deinem Team die Flexibilität, euch an unvorhergesehene Probleme anzupassen und bei Bedarf auch mal unkonventionelle Methoden einzusetzen.

Welche weiteren Fehler geschehen bei der Projektplanung?

Die Planung von Projekten kann ziemlich aufwendig sein. Wer sich dennoch die Zeit nimmt, es richtig anzugehen, erhöht die Erfolgschancen ungemein. Habe ich Faktoren vergessen, die man bei der Projektplanung keinesfalls auslassen darf? Lass uns in den Kommentaren an deinen Erfahrungen teilhaben!

Grafiken von Abby Kahler

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Gestion de projet dans le cloud, une application dans son élément

gestion de projet en ligne

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Le succès des activités des entreprises dépend de plus en plus d’une bonne intégration de leurs pratiques aux possibilités offertes par Internet. Les performances industrielles, commerciales et administratives sont améliorées de façon significative par l’usage des outils propres au bureau dématérialisé. Si les terminaux mobiles ont aidé à concrétiser ce nouveau paradigme, le cloud permet d’en faire un outil opérationnel au quotidien. Il facilite en plus l’adoption de méthodes agiles pour rendre les décisions plus rapides et les actions plus appropriées.

Le logiciel de gestion de projet est désormais capable d’autoriser un vrai travail collaboratif où les ressources sont distribuées et accessibles à toute une équipe, n’importe quand et où qu’elle se trouve. Passer d’un logiciel de gestion de projet à un outil de gestion de projet en ligne ou SaaS est un processus qui doit cependant être mûrement réfléchi. La transformation doit s’opérer en respectant certaines bonnes pratiques et doit procurer de nouveaux avantages professionnels. Le logiciel, qui peut être un outil de gestion de projet gratuit, doit être sélectionné avec soin.

La gestion de projet en ligne est une évolution inévitable

Le cloud permet à tout type d’application, ainsi qu’aux données d’entreprise, de résider non pas seulement sur un ordinateur local mais aussi au sein de l’infrastructure d’un hébergeur spécialisé. Amazon, Microsoft, Google et bien d’autres acteurs d’Internet offrent la possibilité de louer leurs services en ligne pour faire fonctionner un logiciel gestion de projet. Malgré quelques réserves, l’exploitation d’un outil de gestion de projet en ligne apporte de nombreux avantages.

Le logiciel gestion de projet est apprécié pour toutes les facilités de coordination et d’automatisation qu’il offre lorsqu’il s’agit de s’acquitter des tâches les plus rébarbatives. On peut lui confier la création de graphiques et de diagrammes de Gantt. Il gère les jalons et les plannings. Lorsqu’il est complet et bien pensé il veille à la consommation des ressources, suit les dépenses, calcule les coûts et supervise les budgets. En étant exploité depuis le cloud, l’outil de gestion de projet en ligne bénéficie avant tout d’un atout majeur propre à cette dématérialisation : de vraies fonctions natives de collaboration en temps réel.

La portabilité de l’outil de gestion de projet en ligne est totale. Les membres d’une équipe peuvent s’acquitter de leurs tâches en tout endroit et à toute heure. Ils n’ont besoin que de leur terminal mobile pour se connecter à Internet. Et, comme sur la plupart des cloud l’hébergement et l’utilisation des applications qui y résident se fait en mode SaaS (Software as a Service), la facturation ne se fait qu’à l’utilisation. Les dépenses sont plus facilement évaluées et maîtrisées. Les performances et la résilience de l’infrastructure sont totalement prises en charge et garanties par l’opérateur du cloud. L’utilisateur n’a plus de problèmes techniques à affronter. Il peut en outre compter sur des capacités de stockage quasi infinies, notamment pour ses sauvegardes.

Deux risques d’exploitation à prendre en compte

Toutefois, comme tout logiciel qui repose sur des transactions en ligne (en l’occurrence, dans le cloud), l’outil de gestion de gestion de projet en ligne est exposé à des risques sécuritaires. Dès ses débuts, le cloud a été la cible des malveillants pour la simple raison qu’il héberge des données d’entreprise de valeur comme des secrets commerciaux ou des informations clients confidentielles. Celles-ci sont de plus placées sur les serveurs d’un tiers. La tentation est alors grande pour les pirates et autres hackers de s’en emparer. Qu’on se rassure. Les processus de sécurisation des données du cloud mis en place par les opérateurs sont plutôt très efficaces. Cela ne doit nullement empêcher les entreprises de développer leurs propres procédures et leurs propres protocoles de sécurité pour les renforcer.

La seule autre réserve qui peut être émise quant à l’utilisation d’un outil de gestion de projet en ligne est la disponibilité des infrastructures qui l’hébergent. En cas de problème technique côté opérateur, le client n’a plus accès ni à ses données ni à son programme.

Les CSP (Cloud Service Providers) sont bien conscients de cela et veillent à rassurer leurs clients en prenant des mesures. Les acteurs majeurs du cloud offrent des garanties de disponibilité bien précises. En moyenne, il a été établi qu’un service cloud est indisponible en tout et pour tout 7 heures et demie par an, soit une disponibilité comprise entre 99,60 et 99,99 %. Cela ne doit pas empêcher les entreprises qui utilisent le cloud de dupliquer localement leurs données les plus vitales.

Le profil type des gestionnaires de projet cloud

Les avantages et les inconvénients procurés par le cloud permettent de dessiner le profil de l’utilisateur type d’un outil de gestion de projet en ligne. Il fait partie d’une petite entreprise, ou d’une entreprise de taille moyenne, qui ne dispose pas du budget conséquent nécessaire à l’exploitation locale d’un logiciel.

Ce sont les startups et les auto-entrepreneurs, les sociétés en ligne qui ont des équipes dispersées ou encore les project managers freelances qui en seront les premiers bénéficiaires. Ils seront certainement convaincus par des solutions aux coûts initiaux très réduits et par des besoins en infrastructures internes peu élevés, voire quasi nuls. Ils se convertiront au cloud surtout à cause de ses tarifs basés sur l’usage et aussi pour l’ubiquité des accès qu’il offre.

Le passage au cloud doit être préparé avec soin

Le passage au cloud d’un outil de gestion de projet n’est jamais une solution miracle. C’est plutôt un bon moyen, à bon prix, pour faciliter la conduite d’opérations souvent complexes confiées à des équipes dont les membres sont éloignés. C’est aussi la possibilité d’optimiser le ROI, retour sur investissement, d’une gestion de projet qui peut d’ailleurs être assurée par un outil de gestion de projet gratuit. D’ailleurs le ROI du projet lui-même peut s’en voir augmenté.

Il faut être conscient que le cloud provoque un effet de loupe sur les activités qui s’y déroulent. Si un projet est bien géré en local il le sera encore mieux une fois mis en ligne. Et à l’inverse, les erreurs de conduite risquent d’y être amplifiées et même, dans certains cas extrêmes, d’en hypothéquer le succès.

La réussite d’une gestion de projet en ligne repose sur quelques facteurs bien connus. Tous les processus qui sont susceptibles d’être portés dans le cloud doivent être optimisés et fonctionnels. Ceux qui ne le sont pas ne le deviendront pas une fois migrés. Les utilisateurs finaux de l’outil de gestion de projet en ligne doivent être consultés avant, pendant et après la migration. Tous doivent adhérer à cette transition, leur perception positive est essentielle. Selon Sandy Barreau, Consultante en marketing et Coach agile, “s’il n’y a pas d’accompagnement aux changements, il risque d’y avoir des incompréhensions des équipes concernant le nouvel outil. Les employés n’y verront que les contraintes.” Elle ajoute : “Il y a alors le risque de se retrouver avec un outil non adapté aux équipes utilisatrices, qui n’est pas en adéquation avec les besoins actuels de l’équipe, ce qui aura un effet répulsif.” Analyser les besoins et tenir compte de ses employés sont donc des facteurs clés.

Il est crucial de déterminer des étapes de référence qui établissent la réussite du déploiement dans le cloud. Une checklist des accomplissements de la migration doit être tenue à jour en fonction des objectifs définis. Ceux-ci sont en général la réduction des coûts, une livraison des projets plus rapide ou encore une plus grande mobilité conférée aux membres de l’équipe. Tout cela dépend du projet et il n’existe pas de solution miracle adaptée à toutes les entreprises.

La migration vers le cloud est un déménagement

La migration vers le cloud est comparable à un déménagement. Pour que tout se déroule sans accrocs il faut prévoir d’opérer un grand nettoyage des données. Leur qualité et leur intégrité participera beaucoup à la réussite du passage à un outil de gestion de projet en ligne. Il faudra également convertir les connaissances personnelles et les pratiques individuelles en informations partagées et en processus collaboratifs.

Il peut être utile de tester, pendant une période réduite, le bon fonctionnement du logiciel désormais en ligne. Si des problèmes sont détectés l’entreprise peut continuer à utiliser son ancien système durant le temps qu’il faudra pour les corriger. Il est raisonnable d’effectuer le déploiement dans le cloud petit à petit. Il est plus facile de corriger les petits défauts plutôt que les grosses erreurs. Sans ces précautions, “le risque est de basculer vers un nouvel outil qui ne vivra que quelques semaines ou quelques mois, et qui finira par être abandonné au bénéfice de la solution d’avant”, souligne Sandy Barreau.

Il ne faut pas se laisser envahir par trop d’enthousiasme, mais plutôt procéder par étapes successives sur lesquelles il sera toujours possible de revenir. Enfin, il ne faut surtout pas opter pour une migration dans le cloud d’un logiciel gestion de projet uniquement parce que tout le monde le fait.

gestion de projet cloud

L’offre logicielle est arrivée à maturité

Tous les outils de gestion de projet en ligne ne se valent pas et même ne sont pas forcément comparables. Il est capital qu’une entreprise sélectionne celui qui répond précisément à ses besoins. Il est dangereux de s’émerveiller sur des fonctionnalités dont on n’aurait pas l’utilité. Elles feraient sans doute augmenter le montant de l’abonnement au cloud. Les facteurs de sélection d’un outil de gestion de projet en ligne sont à peu près les mêmes que pour tous les logiciels professionnels.

Lors du choix d’un outil de gestion de projet en ligne, il convient de déterminer en premier lieu toutes les fonctions dont on a besoin. Quelle est la taille de mon entreprise ? La fonction de diagramme de Gantt en ligne m’intéresse-t-elle ? Des produits comme Jira sont très utilisés par les grandes structures à cause de leur grand nombre de fonctionnalités. Mais tout le monde n’a pas besoin de gestion de tickets d’interventions, par exemple. Timely, par exemple, suffit amplement à l’organisation de petites structures aux moyens limités.

Si la plupart des logiciels de management dans le cloud offrent des accès aux terminaux mobiles, certains visent directement les utilisateurs en déplacement. Basecamp est de cette nouvelle lignée d’applications basée sur la collaboration active et un partage des tâches très efficient. C’est aussi la voie empruntée par Freedcamp et Wimi. Une application comme Mavenlink cible plutôt les entreprises de marketing, de l’advertising, des public relations et du consulting. Le choix peut en effet se faire en fonction de son activité.

On peut également être à la recherche de la simplicité et souhaiter rester dans un environnement familier, celui des tableurs. On choisira alors peut être Smartsheet pour son interface très intuitive. Slack et Asana sont les solutions les plus utilisées, et c’est sans doute parce qu’elles conviennent à des organisations de toutes tailles.

Les méthodes agiles sont intimement liées aux outils de gestion projet en ligne

Selon Sandy Barreau, “être assisté d’un coach agile peut également aider à accompagner les équipes vers le changement, en l’occurrence la transition vers le cloud. C’est une personne qui va vous former sur les raisons d’utiliser la nouvelle approche cloud et qui va vous aider à faire bon usage des outils mis en place, jusqu’à ce que votre équipe soit autonome.”

Loin de n’être qu’une mode éphémère, les méthodes agiles sont plébiscitées par les utilisateurs d’outils de management de projet en ligne. Ce nouveau type de project management est sans doute l’un des plus gourmand en graphiques facilement compréhensibles, en modèles de documents qui favorisent les cycles courts et en tableaux de planning concis, clairs et faciles à mettre à jour. Pour le Scrum, Trello reste un logiciel de référence avec son expérience utilisateur moderne et conviviale. Des visualisations de type Kanban autorisent le suivi d’un coup d’œil et une grande réactivité aux changements. Il est facile d’y percevoir les avancées des mêlées quotidiennes comme des sprints.

Ce type de logiciel précurseur va donner le ton sur le marché des outils de gestion de projet en ligne. Il y a fort à parier que les programme ne fonctionnant qu’en mode local vont peu à peu disparaître. D’ailleurs la plupart d’entre eux offrent déjà des fonctions en ligne basées dans le cloud. Les méthodes agiles vont envahir les logiciels de gestion de projet au fur et à mesure que les chantiers de grande taille ont tendance à être subdivisés en de plus petites entités décentralisées. Cette répartition des tâches est de plus en plus géographique, il faudra donc veiller à choisir un produit multilingue avec, d’ici peu, des fonctions intégrées de traduction automatique et des assistants de type Chatbots. Sandy Barreau conclut : “Les prochains logiciels de gestion de projet cloud pourraient inclure des fonctions de création de boards de manière automatisée, à partir d’un questionnaire rempli au préalable, selon les habitudes des équipes, le type de projet, etc. Ces actions restent encore très manuelles !”

So hat „Getting Things Done“ mein Leben verändert: 5 Dinge, die ich gelernt habe

So hat Getting Things Done mein Leben verändert

Es ist der Abend eines langen Arbeitstages, die Uhr zeigt 23:20. Ich trage ein altes „Peanuts“-Shirt und eine graue, zu weite Jogginghose und starre auf den Entwurf dieses Blogartikels. Im Hintergrund läuft leise der Fernseher. Mein Freund Garrett sieht nur halb hin. Er wischt auf seinem iPad durch stummgeschaltete YouTube-Videos von Shinsuke Nakamura.

So hat Getting Things Done mein Leben verändert

23:30 Uhr: Garrett steht auf und kommt abwesend vom Sofa zu mir herüber. Er wendet den Blick von der Wrestling-Show ab, die er sich angesehen hat, beugt sich über meine Schulter und betrachtet meine Notizen zum Artikel über „Getting Things Done“, den du gerade liest. Er führt meine Maus auf einen Tab mit rotem Logo in der rechten oberen Ecke meines Bildschirms.

Klick.

Dort, wo zuvor mein Text zu sehen war, erscheint Todoist. Garrett schmunzelt beim Anblick meiner To-Do-Liste und küsst mich grinsend auf die Wange. Er hakt meine letzte Aufgabe für den Tag ab: Artikeleinleitung schreiben.

„Sieht aus, als wärst du fertig. Lass uns schlafen gehen.“

Wie jeden Abend in den letzten sechs Monaten wird das Todoist-Fenster weiß und sagt mir, dass ich meinen Abend genießen soll. Ich fühle mich entspannt, organisiert, produktiv und zufrieden mit meinem Tag.

Getting Things Done mit Todoist

Es ist Tag 752, zwei Jahre und 21 Tage, seit ich begonnen habe, David Allens berühmtes Produktivitätsmethode „Getting Things Done“ (GTD) zu nutzen. Ich habe gelernt, meine Zeit und mein Stressniveau im Griff zu behalten. Ich habe herausbekommen, wann ich am besten arbeite und wann ich eine Pause brauche, auf welche Aktivitäten ich mich mühelos fokussieren kann und für welche ich mich bewusst anstrengen muss.

An dieser Stelle möchte ich die Produktivitätsmethode teilen, die ich mir angewöhnt habe: eine angepasste Variante von GTD, die nicht nur zum Kern meiner Produktivität am Arbeitsplatz wurde, sondern auch zum Teil meiner ganz persönlichen Identität. Ich beschreibe einige Hintergründe zu GTD und das, was ich daraus gelernt habe, bevor ich dir zeige, wie du mit meiner Methode deine eigene Produktivität verbessern kannst.

 

Weshalb ich „Getting Things Done“ in meinem Leben brauche

Als mein Freund Nick zum ersten Mal versuchte, mir das Buch von David Allen auszuleihen, wollte ich gar nicht näher analysieren, wie ich meine Zeit plante. Ich wusste natürlich, dass es ein Desaster war: Meine Prioritäten schwankten zwischen „Mit dem Rauchen aufhören“ oder „100 Klassiker lesen, bis ich 30 bin“ und kurzfristigen Zielen wie „Artikel zum Thema Projektmanagement und Elternschaft schreiben“.

Ich wusste (so ungefähr), was ich an einem Tag erledigen musste, aber jegliche Aufgabenplanung, die über die aktuelle Woche hinausging, konnte ich unmöglich im Kopf behalten. Wie jemand, der sich halbherzig an einer Diät versucht, versuchte ich mich an Dutzenden von ineffizienten Produktivitäts„systemen“, um nach ein oder zwei Wochen wieder aufzugeben. Ich ließ beispielsweise ungelesene E-Mails als Erinnerung in meinem Posteingang, notierte Aufgaben und Rechercheergebnisse in fünf verschiedenen Notizbüchern (ich konnte nie nur eins haben, weil ich es immer wieder verlor) und hatte nicht selten 20 oder 30 Tabs offen, um mich an all das zu „erinnern“, was ich noch zu bearbeiten hatte.

Meine Produktivität ging auf und ab, ohne jemals sehr effizient zu sein.

Als Nächstes probierte ich traditionelle Organisationsmethoden aus. Ich erstellte Online-Checklisten und markierte langfristige Ziele in meinem Kalender (sodass sie mir zwangsläufig erst genau dann wieder begegneten, wenn ich die Woche aufschlug, in der sie eigentlich erledigt sein sollten).

Nachdem sich weder an meiner Produktivität noch an meiner Zufriedenheit nennenswert etwas änderte, testete ich strenger geregelte Produktivitätssysteme, beispielsweise „Don’t Break the Chain“ (wo man die Tage markiert, an denen man auf ein Ziel hinarbeitet, und im Wettbewerb mit sich selbst versucht, eine möglichst lange „Kette“ zu erreichen), „Eat the Frogs First“ (wo man morgens als Erstes die schwierigsten Aufgaben erledigt und Einfaches für später aufhebt) oder Timeboxing (wo man Zeiten im Kalender freihält, in denen man nur an bestimmten Aufgaben arbeitet).

Mir jeder dieser Methoden war ich ein paar Tage lang produktiv, dann gab ich das System wieder auf.

Diese fehlgeschlagenen Produktivitätssteigerungsversuche haben mir die alten Probleme hinterlassen:

  • Furchtbar chaotische Zimmer, eine ungeputzte Küche und ein zugemüllter Schreibtisch
  • Die ewige Selbstbelügung, ich würde „irgendwann“ mit dem Rauchen aufhören, zum Leidwesen meiner Zähne und meines Selbstwertgefühls
  • Ständiges Neuplanen von Terminen, vom Briefing bis zum Arzttermin
  • Verpasste Deadlines bei Steuererklärung, Telefonrechnungen, der Rückgabe von Bibliotheksbüchern und wichtigen beruflichen Projekten
  • Ein Posteingang mit über 700 ungelesenen E-Mails
  • Begonnene Projekte, die nie beendet wurden, obwohl andere sich auf mich verlassen haben
  • Die Entscheidung für Ignoranz gegenüber diesen Problemen anstelle von Selbstreflexion, die mich dazu brachte, mehr zu übernehmen, als ich bewältigen konnte

Und dabei habe ich die psychologischen Auswirkungen dieser Desorganisation noch gar nicht erwähnt. Als die Unordnung am größten war, fühlte ich mich …

  • Deprimiert. Warum schafften es alle anderen, ihre Aufgabenliste abzuarbeiten, nur ich nicht?
  • Nervös. Ich wusste nie, ob ich nicht doch etwas vergessen hatte.
  • Unter Druck. Vor dem Schlafengehen ließ ich meinen Tag vor meinem inneren Auge vorbeiziehen und versuchte angestrengt, mich zu erinnern, ob ich wirklich alles Nötige erledigt hatte.
  • Wie eine Last. Ich hasste es, meine Mitarbeiter – und mich selbst – zu enttäuschen, indem ich durch meine Zerstreutheit immer wieder Deadlines verpasste.
  • Gehetzt. Wenn mir eine Aufgabe in den Kopf kam, hatte ich das Gefühl, sie sofort erledigen zu müssen, damit sie nicht wieder aus meiner Erinnerung verschwand.
  • Voller Unklarheit. Ich wusste nie, wie ich meine Prioritäten setzen sollte. Mir war nicht klar, was ich realistischerweise an einem Tag erledigen konnte, und das führte zu einem Teufelskreis aus Prokrastination und Überforderung. Da ich nur eine vage Vorstellung von meinen Prioritäten hatte, erschien mir mein eigenes Stressniveau unvorhersehbar und – schlimmer noch – mehr oder weniger starker, aber ständig vorhandener Stress wurde zur Normalität.

Ich war besessen davon, die richtige Produktivitätsmethode zu finden, und abonnierte Websites wie Inc. und die Harvard Business Review, um irgendwie herauszufinden, was die Ursache meiner Ineffizienz war.

Früher hatte ich die meisten Leseempfehlungen von Nick abgelehnt (ich lese lieber Romane als Sachbücher, besonders, wenn es um das Lesen längerer Werke geht, weil man viele Sachbücher auch in der Länge eines Artikels zusammenfassen kann), doch Nick bestand darauf, dass ich „Getting Things Done“ las (deutscher Titel: „Wie ich die Dinge geregelt kriege“). Er überraschte mich sogar mit dem Buch, als wir uns zum Kaffeetrinken trafen.

„Glaub mir, Rachel. Das wird dein Leben ändern.“

Skeptisch nahm ich ihm das Buch aus den Händen … und vergaß es erst mal im Auto.

Zwei Monate später (es war Samstag, der 25. April 2015) forderte Nick das Buch zurück. Mir fiel ein, dass sich das vergessene Buch vermutlich unterm Fahrersitz befand, also beeilte ich mich, es hervorzuholen und zu lesen, um es dann seinem Besitzer zurückzugeben.

Am Sonntag, den 26., hatte ich das Meisterwerk von David Allen durchgelesen und war fest entschlossen, die „Getting Things Done“-Produktivitätsmethode umzusetzen (und zwar diesmal wirklich).

Was ist „Getting Things Done“ und wie funktioniert es?

„Getting Things Done“ ist ein unkompliziertes System zum Erfassen von Ideen und Planen von Aufgaben, das helfen soll, gleichzeitig produktiver zu werden und den Kopf freizukriegen. Ein Blogger schrieb scherzhaft, das System solle eigentlich nicht „Getting Things Done“ – also: „Dinge geregelt kriegen“ – heißen, sondern „Dinge auf eine viel bessere Art geregelt kriegen als wenn man sie einfach geschehen lässt, was im Endeffekt meist nicht sonderlich cool ist“.

So funktioniert es:

Zuerst schreibst du absolut alles auf, was du zu tun hast. Egal ob Arbeit, Familie oder Fingernägel schneiden. Hauptsache, du nimmst sämtliche Aufgaben, die du erledigen musst, egal wo und wofür, und schreibst sie auf. Wenn neue Aufgaben dazukommen, schreib sie einfach unten auf die Liste.

Diese unorganisierte Liste wird als Eingang oder Inbox bezeichnet.

Wenn du so weit bist, frag dich bei jedem Punkt, ob er durchführbar ist. Wenn nicht, dann streich ihn. (Wenn du dir zum Beispiel mit 30 wünschst, du hättest als Kind Spanisch gelernt, ist das logischerweise keine sinnvolle Aufgabe. Verabschiede dich von ihr und arbeite an etwas Umsetzbarem wie „Bis zum Costa Rica-Urlaub übernächstes Jahr genug Spanisch lernen, um einfache Gespräche führen zu können“.)

Wenn etwas umsetzbar ist und innerhalb von weniger als zwei Minuten erledigt werden kann, tu es sofort!

Wenn es umsetzbar ist, aber geplant, verschoben oder delegiert werden muss, mach das ebenfalls sofort.

Erstelle Projektordner für größere Aufgaben, die zwei oder mehr Schritte umfassen. Zerlege jede einzelne Aufgabe in kleine Teilaufgaben, die einfach zu erledigen sind, bis das ganze Projekt aus gut durchführbaren Aufgaben besteht.

Die nachstehende Grafik veranschaulicht das Ganze.

Aufgaben verwalten mit Getting Things Done

Nehmen wir zum Beispiel diesen Blogartikel.

Die Idee, einen Blogartikel über meine Erfahrungen mit „Getting Things Done“ zu schreiben, kam in meinen Eingang. Das ist machbar, die Durchführung würde aber länger als zwei Minuten dauern und das Projekt muss in kleine Aufgaben unterteilt werden.

Als Nächstes habe ich einen Ordner erstellt und die folgenden Aufgaben notiert:

  • Auf Quora andere nach ihren Erfahrungen mit „Getting Things Done“ fragen (zur Recherche und als Brainstorming für meine eigenen Erfahrungen)
  • Ein Dokument für den Entwurf erstellen
  • Mit Google Analytics recherchieren, welche Keywords am besten für diesen Artikel geeignet sind
  • Einen Titel für den Artikel finden und das Keyword im Dokument notieren, damit ich es nicht vergesse
  • Per Brainstorming alles aufschreiben, was ich durch GTD gelernt habe
  • Die fünf wichtigsten Lektionen auswählen und nach Wichtigkeit sortieren
  • Per Brainstorming wichtige Erinnerungen im Zusammenhang mit den einzelnen Lektionen notieren
  • Eine Gliederung für den restlichen Artikel entwerfen

Während ich dies schreibe, habe ich die obigen Aufgaben erledigt und noch viele weitere Schritte vor mir.

Getting Things Done-Projekt in Todoist

Die langen Listen, die entstehen, wenn man Aufgaben auf diese Weise in kleine Teilaufgaben zerlegt, können GTD- Nutzer schnell überfordern. Allen empfiehlt drei Methoden, um einem Zuviel an Aufgaben entgegenzuwirken:

  1. Versieh deine Aufgaben mit „Kontexten“, beispielsweise wenn du etwas nur erledigen kannst, wenn du in der Stadt bist oder wenn jemand Bestimmtes bei dir ist.
  2. Nutze einen Kalender, um die Aufgaben zu planen, die an einem bestimmten Tag erledigt werden müssen. Sammle ansonsten alle Aufgaben in einem „Nächste Schritte“-Ordner, den du durchgehen kannst, sobald du Zeit hast.
  3. Erstelle „Irgendwann“- und „Vielleicht“-Listen für Aufgaben, die aktuell keine Priorität haben.

Sieh deine Aufgaben ab jetzt einmal wöchentlich durch, um Ordnung zu halten. Bei deiner „Wochendurchsicht“ solltest du Folgendes beachten:

  • Erstell eine „Trigger“-Liste, die dazu da ist, dich an Aufgaben zu erinnern, die du noch nicht notiert hast. Zu meinen Triggern gehören beispielsweise Sätze und Wörter wie „Muss ich zurückrufen“, „Facebook“, „Geburtstage checken“, „Autoreparaturen“ und eine Menge Namen von Leuten, darunter mein Chef, mein Freund und meine besten Freunde.
  • Speicher alles, was du lesen willst, gesammelt an einer anderen Stelle, da die „nächsten Schritte“ sonst schnell von zu lesenden Artikeln und Dokumenten überfüllt sind.
  • Nutze ein nach Datum sortiertes Ablagesystem für physische Dinge, die du an einem bestimmten Tag brauchen wirst oder die dich an diesem Tag an etwas erinnern sollen.

Der – allerdings englischsprachige – Blogartikel „GTD in 15 minutes“ erklärt dieses Ablagesystem, das beispielsweise aus einem Hängeregister mit Mappen für jeden Monat und jeden Tag des Monats bestehen kann, folgendermaßen:

Die Idee dahinter ist, einen Ort für Dinge zu schaffen, die du an einem bestimmten Tag brauchst (zum Beispiel Konzertkarten) oder die dich an etwas erinnern sollen, das du voraussichtlich an einem bestimmten Tag tun willst. (Denk dran: Der Kalender ist nur für Dinge, die wirklich zu einem bestimmten Zeitpunkt erledigt werden müssen.) Ein gutes Beispiel sind Notizen von einer Vorlesung, die du nicht so wirklich verstanden hast („Ich will das in ein paar Wochen noch mal lesen, wenn mein Unterbewusstsein es verarbeitet hat“). Jeden Tag öffnest du nach dem Aufstehen die Mappe mit dem aktuellen Datum. Du steckst die Konzertkarten in deiner Tasche, entscheidest, dass du heute den Hund zum Friseur bringen willst, aber schiebst die Vorlesungsnotizen noch drei Tage weiter, weil du doch keine Zeit hast. Sobald die Mappe leer ist, steckst du sie nach hinten hinter die anderen, sodass die Mappe vom nächsten Tag vorne ist. Am Ende eines Monats öffnest du die Mappe für den nächsten und organisierst deren Inhalt, indem du alles in die richtigen Tagesmappen steckst.

Sind das alles gerade etwas zu viele Informationen? Das liegt daran, dass die meisten Erklärungen von „Getting Things Done“ zu einfach sind.

Allens Buch umfasst über 200 Seiten an Recherchen und Begründungen dazu, warum dieses System funktioniert, wie man richtig verwendet und weshalb du überlegen solltest, es auf dein Leben anzuwenden. Es wird dir die Methode deutlich besser erklären, als ich es jemals könnte, weshalb ich dir empfehle, es selbst zu lesen.

 Woher kommt „Getting Things Done“?

David Allen, der Autor von „Getting Things Done“, sagte einmal: „Ich hatte 35 Berufe, bevor ich 35 war“. In seinen Zwanzigern traf auf Mystiker und Hellseher, die ihn dazu inspirierten, „alles aufzugeben – die Ausbildung, Drogen, seine erste Ehe, sein Zuhause“ und sich dem „Movement of Spiritual Inner Awareness (MSIA)“ anzuschließen. So seltsam es auch klingt, aber diese Kirche (manche würden sie eher als Sekte bezeichnen) legte den Grundstein für „Getting Things Done“.

In den nächsten fünf Jahren hatte er die verschiedensten Gelegenheitsjobs, beispielsweise als Landschaftsgärtner, an einer Glasdrehbank oder als Mopedverkäufer. Dabei befolgte er streng die Lehren der MSIA-Bewegung (die von manchen als Sekte betrachtet wird). Als John-Roger, der Anführer der Bewegung, sogenannte „Insight Seminars“ startete, die das persönliche Wachstum seiner Anhänger vorantreiben sollten, war Allen begeistert und wurde schließlich selbst zum Trainer. Seine  Erfahrungen mit Insight prägten die erste Version von „Getting Things Done“, die er innerhalb der nächsten 25 Jahre weiterentwickelte.

2001 veröffentlichte er die erste Auflage von „Getting Things Done“ und das Buch wurde schnell ein internationaler Bestseller. 2005 bezeichnete Wired die Produktivitätsmethode als „neuen Kult für das Informationszeitalter“ und 2007 nannte das Time Magazine „Getting Things Done“ „das Business-Selbsthilfebuch seiner Zeit“.

Ich bin froh, dass ich nichts von der spirituellen Grundlage von GTD wusste, bevor ich das Buch las. Sonst hätte ich es wahrscheinlich abgelehnt und als New-Age-Geschwafel abgetan. Zum Glück habe ich das nicht, denn das System funktioniert.

Ein kurzer Disclaimer

Die fünf Lektionen aus „Getting Things Done“, die ich nachfolgend beschreibe, stammen ausschließlich aus meiner persönlichen Erfahrung. Das oben beschriebene GTD-Konzept entspricht dem, was Allen in seinem Buch darlegt. Ich habe seine Methoden im Laufe der Jahre bei der Anwendung immer weiter verändert, bis ich ein Modell gefunden habe, das für mich passt.

Manche kommen vielleicht am besten damit zurecht, die GTD-Methode unverändert zu übernehmen. Das, was ich euch darstelle, wird hoffentlich für andere hilfreich sein. Ich bin mir sicher, dass manche von euch bereits einen eigenen GTD-Workflow entwickelt haben, und würde mich freuen, in den Kommentaren unter dem Artikel davon zu hören!

Jetzt will ich dir aber ohne weitere Umschweife von den fünf Dingen erzählen, die ich unter all dem, was ich von GTD gelernt habe, am wichtigsten finde.

Es gibt keine Work-Life-Balance

1. Es gibt keine „Work-Life-Balance“. Arbeit und Freizeit gleichen einander nicht aus, sie gehen ineinander über.

Bevor ich „Getting Things Done“ kennenlernte, ging ich davon aus, dass die Produktivität bei der Arbeit irgendwie anders war als die Produktivität zuhause.

Als ich aufwuchs, war mein Vater oft beruflich auf Reisen. Er verschwand für ein paar Tage und kehrte mit Geschenken aus fremden Städten und Ländern zurück, kleinen Kostbarkeiten wie Matrjoschkas, ungarischer Schokolade und einmal einem Smash Mouth-T-Shirt aus San José.

Doch es waren nicht seine Geschenke, die mich so glücklich machten, ihn zu sehen. Er stellte seine Laptoptasche ab, zog seinen Mantel aus, legte sein Portemonnaie auf den Schrank und schaltete dann sein wuchtiges Handy aus (er war BlackBerry-Early-Adopter und brauchte etwas zu lange, um sich davon wieder loszusagen).

Das Handy gab einen Ton von sich, während es sich abschaltete, ein Ton, der signalisierte, dass jetzt Zeit zum Spielen war – Zeit, in der ich die ungeteilte Aufmerksamkeit meines Vaters genießen würde. Die Arbeit war vorbei. Das Leben begann. Ich dachte damals, dass mein Arbeitsleben als Erwachsener ähnlich sein würde.

Mittlerweile bin ich berufstätig und habe das mit der „Work-Life-Balance“ versucht, aber irgendwie erweist es sich als wenig effizient und wenig erfreulich. Durch „Getting Things Done“ habe ich verstanden, dass ich dem Phantasiebild einer vergangenen Ära des Arbeitens hinterherjagte, in der LinkedIn, Facebook, Arbeits-E-Mails und Candy Crush noch nicht ständig auf denselben tragbaren Geräten um unsere Aufmerksamkeit konkurrierten. Vor „Getting Things Done“ glaubte ich, wenn ich zuhause war, höchstens gelegentlich auf den Haushalt oder die nächste große Putzaktion bezogene Aufgaben aufschreiben zu müssen.

Jetzt ist das anders. Diese Arbeitsaufgaben – ja, Hausarbeiten sind Arbeit – halte ich schriftlich fest und plane sie in meinem Kalender, nicht anders als die Dinge, die ich für meinen Job erledigen muss. Genauso gehe ich vor, wenn ich mich daran erinnern will, meine Mutter anzurufen oder Geburtstagsgeschenke zu kaufen.

Auf gewisse Weise habe ich durch „Getting Things Done“ begriffen, dass es keine Rolle spielt, wofür ich Zeit und Mühen verwende, sondern dass ich es tue. (Ich habe das Buch von David Allen übrigens in der ursprünglichen Version von 2001 gelesen, die aktualisierte Variante kenne ich noch nicht.)

Diese Methode zwingt mich, absolut alles aufzuschreiben, was eine Aufgabe für meine „Inbox“ sein könnte. Letztes Mal waren da unter anderem:

All das hatte ich zu erledigen und mein Gehirn teilt die Aufgaben nicht auf magische Weise auf „Arbeit“ und „Anderes“ auf. Ich lernte, einen Zeitplan für das zu erstellen, was ich an einem Tag erledigen musste – und zwar für alles, von Lebensmitteleinkäufen bis zum Auswerten von Tabellen – sodass ich alles schaffe und nicht von Stress und Überforderung geplagt werde (und zwar weder zuhause noch bei der Arbeit).

Als ich mit GTD anfing, hatte ich im Büro meine To-Do-Liste auf meinem zweiten Monitor geöffnet und das war’s. Die App, die ich dafür verwendet habe (und schließlich wieder deinstalliert, aber dazu später mehr), funktionierte noch nicht mal auf meinem Smartphone. Wenn ich nachmittags das Büro verließ, verließ ich auch meine To-Do-Liste.

Und dann?

Auch wenn ich zuhause versucht habe, möglichst wenig an die Arbeit zu denken, hatte ich gelegentlich kreative Einfälle. Ich sagte mir, ich würde mich daran erinnern, bis ich zurück im Büro war, hatte aber zwangsläufig das meiste im Laufe der folgenden 16 Stunden wieder vergessen. Oder ich konzentrierte mich so sehr darauf, die Idee nicht zu vergessen, dass ich den Abend kaum genießen konnte.

An dem Beispiel sieht man deutlich, warum Allen so großen Wert darauf legt, sämtliche Ideen aufzuschreiben. Doch für mich steckt noch viel mehr dahinter: Du kannst nicht kontrollieren, wann du einen Einfall hast. Das perfekte Urlaubsgeschenk für meinen Freund kam mir während einer Mitarbeiterbesprechung in den Sinn und um zwei Uhr nachts, vor einem Feiertag, überlegte ich mir spontan ein Projekt, das Capterra 13 Millionen Dollar einbringen sollte.

Der Versuch, „Getting Things Done“ nur auf mein Arbeitsleben anzuwenden, war ein Fehler. Mittlerweile ist das Prinzip Teil meines gesamten Lebens und ich bin damit sowohl glücklicher als auch produktiver als früher.

Projekte planen mit GTD

2. Plane deine Pläne.

Einer der größten Fehler, die viele bei den ersten Schritten mit GTD begehen, besteht darin, ihre Aufgaben nicht in ausreichend kleine „nächste Schritte“ aufzuteilen. Anfangs habe auch ich genau das falsch gemacht.

Meine Lieblingsgeschichte über jemanden, der in „nächsten Schritten“ hängen bleibt, handelt von Drew Carey (ja, der Drew Carey, der Komiker und Schauspieler). Carey engagierte David Allen, um seine eigenen Produktivitätsprobleme zu lösen. Seine Geschichte, die im populärpsychologischen Buch „Willpower“ (deutscher Titel: „Die Macht der Disziplin“) veröffentlicht wurde, ist Folgende:

Bei der Durchsicht der Papiere, unbeantworteten E-Mails und unerledigten Aufgaben in seinem Computer und seinem Kopf ordnete er sie Dutzenden persönlichen und unternehmerischen Projekten zu. Das ist typisch: Allens Klienten verfolgen in der Regel zwischen dreißig und hundert Projekte, jedes mit mehreren Aufgaben, deren Sichtung, Ordnung und Aufarbeitung jeweils einen oder zwei Tage in Anspruch nehmen. Nachdem Carey die Projekte identifiziert hatte, musste er für jedes einen konkreten nächsten Schritt benennen … Während Carey sein Zeug durchackerte, saß Allen den ganzen Tag bei ihm im Büro. „Der hat echt dagesessen und mir dabei zugeschaut, wie ich meine E-Mails abgearbeitet habe“, erzählt Carey. „Immer, wenn ich ins Stocken gekommen bin, hat er mich gefragt: „Was ist los?“ Und wenn ich es ihm gesagt habe, hat er mir geantwortet: „Tu dies.“ Und das habe ich dann gemacht. Er war total entschieden. Nur ein paar Mal hat er gesagt: „Du kannst dies oder das machen. Was willst du?“ …

Wenn dir beim Gedanken an die hundert Projekte, die du in einzelne Schritte aufteilen musst, nicht schaudert, hast du dich noch nicht genau genug damit beschäftigt. Selbst für diesen einfachen Blogartikel waren 16 unterschiedliche Aufgaben vonnöten und wie Carey oben andeutet, kann man sich schnell verzetteln, während man versucht herauszufinden, was die nächste Aufgabe sein sollte.

Wenn man „Getting Things Done“ korrekt anwendet, ist das Identifizieren der nächsten Schritte sogar das Schwierigste am ganzen System. Schnell ist man in Versuchung, eine Abkürzung zu nehmen. Ich habe mit GTD beispielsweise (erfolgreich!) mit dem Rauchen aufgehört. Beim ersten Versuch bin ich allerdings gescheitert.

Warum?

Meine Aufgabe lautete:

  • „Mit dem Rauchen aufhören“.

Da der einzige Punkt auf meiner Liste in Wirklichkeit das Nichtstun war, ging ich im ersten Anlauf davon aus, das Rauchen aufzugeben sei eine einzelne Aufgabe. Eine Aufgabe, die zwar viel Willenskraft erforderte, aber an einem Tag erledigt werden konnte.

Von wegen!

Um Nichtraucher zu werden, waren eine ganze Menge Schritte nötig und es war ein großes Projekt. Ich brauchte über ein Jahr, um all die kleinen Dinge zu ermitteln, die ich brauchte und tun musste, um endlich wirklich aufzuhören.

Meine endgültige Aufgabenliste sah am Ende ungefähr so aus: (Einige dieser „Aufgaben“ sind fast schon als eigene Projekte zu betrachten. Ich habe die diversen „kalter Entzug“-Aufgaben gelöscht, die ich regelmäßig erstellt hatte, weil es einfach nicht funktionierte.)

  • In Chrome einen Lesezeichen-Artikel erstellen, um Artikel über das Aufhören zu speichern.
  • Kostengünstige Methoden recherchieren, mit denen andere Raucher zwischen 20 und 30 aufgehört haben.
  • Ekelbilder von kaputten Zähnen von Rauchern ansehen, um die Motivation aufrechtzuerhalten (wöchentlich).
  • Online-Hilfegruppen für Menschen in meinem Alter beitreten, die mit dem Rauchen aufhören wollen.
  • Beobachten und Notizen dazu machen, welchen Problemen andere begegnen und wie die Community ihnen hilft, mit dem Verlangen, zu rauchen, umzugehen.
  • Eine neue Methode auswählen, um mit dem Rauchen aufzuhören.
  • Zigarettenzahl reduzieren (wöchentlich).

Und wenn das nicht funktionierte (nicht jede Methode ist für jeden das Richtige), begann ich von vorne:

  • Eine neue Methode auswählen, um mit dem Rauchen aufzuhören.
  • Das im Forum am häufigsten als hilfreich erwähnte Buch bestellen: „Endlich Nichtraucher!“ von Allen Carr.
  • Kapitel 1–14 von „Endlich Nichtraucher!“ lesen (Samstag).
  • Notizen zu Kapitel 1–14 von „Endlich Nichtraucher!“ machen (Samstag).
  • „Endlich Nichtraucher!“ zu Ende lesen (Sonntag).
  • Notizen zu den restlichen Kapiteln von „Endlich Nichtraucher!“ machen (Sonntag).
  • QuitNow! PRO herunterladen, um nachzuverfolgen, wie viele Zigaretten ich nicht geraucht habe (Sonntag).
  • Aschenbecher leeren und wegwerfen (Sonntag).
  • Müll wegbringen (Sonntag).
  • Zigaretten aus der Handtasche wegwerfen (Sonntag).
  • Zigaretten aus dem Wohnzimmer wegwerfen (Sonntag).
  • Zigaretten aus dem Schlafzimmer wegwerfen (Sonntag).
  • Zigaretten aus dem Auto wegwerfen (Sonntag).
  • Engen Freunden per SMS mitteilen, dass ich mit dem Rauchen aufgehört habe. Sie um Unterstützung bitten (Sonntag).
  • Zigaretten im Büro wegwerfen (Montag).
  • QuitNow! Pro nutzen (Täglich).
  • Meinen Eltern und Brüdern per E-Mail erzählen, dass ich aufgehört habe, und sie zum Feiern zum Essen einladen (Freitag).
  • Mich offiziell als Ex-Raucherin bezeichnen (drei Monate später; Ende des Projekts).

Das ist sehr viel mehr als nur „mit dem Rauchen aufhören“, oder?

Doch indem ich jeden Schritt in kleine Aufgaben aufteilte, war es mir endlich möglich, diese furchtbar schlechte Angewohnheit zu beenden. Ich habe am 23. Juli 2016 mit dem Rauchen aufgehört, und das endgültig.

Das Projekt ist erledigt.

QuitNow!-App GTD

Durch das Erstellen dieser kleinen Aufgaben wurde es deutlich einfacher, mit dem Rauchen aufzuhören, als wenn ich mich nur auf meine Willenskraft verlassen hätte. Jeder Schritt fühlte sich folgerichtig, ja sogar natürlich an, womit das Mammutprojekt „Mit dem Rauchen aufhören“ deutlich besser zu bewältigen war.

Man könnte also sogar behaupten, dass „Getting Things Done“ mir somit gewissermaßen das Leben gerettet hat.

Natürlich ist der Nikotinentzug ein extremes Beispiel dafür, wie man Projekte in kleine, schaffbare Aufgaben aufteilen kann, um nicht den Verstand zu verlieren. Es zeigt jedoch deutlich, wie wichtig es ist, sich in diesem Fall an Allens Vorgaben zu halten und sich die Zeit dafür zu nehmen, genauestens festzuhalten, wie man ein Projekt angehen will.

Drew Carey stimmt zu:

„Wenn ich früher einen Stapel Papier gesehen und nicht gewusst habe, was das alles ist, dann habe ich Panik bekommen“, gesteht Carey. „An dem Tag, an dem nichts mehr in meinem Eingangsordner war – keine Anrufe, keine E-Mails, nichts, kein Blatt Papier –, hatte ich das Gefühl, dass eine Last von mir abgefallen ist. Ich hatte das Gefühl, ich komme gerade vom Meditieren aus der Wüste. Ich hatte keine Sorgen mehr. Ich war euphorisch.

Dieses Gefühl der Euphorie bringt mich zu meiner nächsten Lektion: Mehr Effizienz ist gut für die geistige Gesundheit.

Produktivität und Glück hängen zusammen GTD

3. Produktivität und Glück sind eng verflochten.

Welche Probleme ich mit der Produktivität hatte, habe ich ja schon dargestellt. Zur Erinnerung:

Ich habe Aufträge zu spät fertiggestellt.

Bei Treffen mit Freunden war ich verspätet.

Ich vergaß wichtige Termine.

Ich fühlte mich gleichzeitig unproduktiv und gehetzt.

Ich hatte kein richtiges Aufgabenverwaltungssystem und fühlte mich mies und unzulänglich.

Viele Untersuchungen bestätigen, dass ein schlechtes Selbstwertgefühl mit einer niedrigen Effizienz zusammenhängt, aber ich glaube, dass Ursache und Wirkung hier noch nicht eindeutig geklärt sind. Klar, psychische Probleme verringern die Produktivität, doch kann sich umgekehrt vielleicht auch eine gesteigerte Produktivität positiv auf die psychische Gesundheit auswirken?

Nach meiner persönlichen Erfahrung mit „Getting Things Done“ bin ich mir völlig sicher: Ja, sie kann! Und das mit sofortiger Wirkung.

Der Grund liegt für mich auf der Hand: Wenn man seine Arbeit als wertvoll und sinnvoll empfindet und an einem Tag mehr erledigen kann, fühlt man sich besser und ist zufriedener mit sich selbst.

Allen geht natürlich noch einen Schritt weiter.

Er erklärt seine Gedanken in einem TEDx-Talk:

(Hier findest du auch eine Abschrift des ganzen Vortrags, leider nur auf Englisch.)

Das Zitat, das mich am meisten beeindruckte, war Folgendes (wir haben das englische Original für dich übersetzt):

Ich nutze einen Begriff aus dem Kampfsport: „Mind like water“ („Geist wie Wasser“). Eine Wasserfläche reagiert immer absolut angemessen auf physikalische Kräfte. Sie reagiert nicht über, sie reagiert aber auch nicht zu wenig. Du wirfst einen Kiesel hinein. Sie kräuselt sich kurz. Schon ist sie wieder ruhig und im Gleichgewicht. Du wirfst einen Felsbrocken hinein. Was tut die Wasserfläche? Nun, sie reagiert genauso, nur stärker. Sie tut das ohne jede Emotion. Sie wird nicht nervös, wenn der Stein auf sie zufliegt. Sie wird nicht wütend auf den Stein, der ihr ruhiges Leben gestört hat. Sie ist sofort wieder ruhig und im Gleichgewicht.

Wenn dein Leben organisiert ist, bist du in der Lage, auf neue Reize angemessen zu reagieren, egal ob das in der Situation bedeutet, in Ruhe einen Bericht zu Ende zu schreiben, der seit Monaten ansteht, oder aufzuspringen, um ein krankes Kind von der Schule abzuholen. Notfallreaktionen sind auch nur Notfällen vorbehalten. Sie sollen sich nicht ständig in einer unklaren To-Do-Liste widerspiegeln, die du im Kopf zu behalten versuchst.

Dabei würde jeder Panik bekommen. Mich erstaunt fast, dass Therapeuten „Getting Things Done“ nicht häufiger empfehlen. Ich wette, dass es manchen ihrer Kunden helfen könnte.

Natürlich ist mein Beispiel ein Einzelfall und vielleicht hängen meine Erfahrungen auch damit zusammen, dass ich aus einer Umgebung stamme, in der viel Wert auf eine hohe Arbeitsmoral gelegt wird. Ich wette aber, dass diese Lektion nicht nur auf mich zutrifft. Erzähl es mir in den Kommentaren, wenn GTD auch auf dich eine solche Wirkung hatte.

Produktivitätstools für GTD lösen nicht alle Probleme

4. Kein Produktivitäts-Tool allein kann ein kaputtes System reparieren.

Ich bin nicht nur Bloggerin.

Ich bin nicht nur Technikbloggerin.

Ich bin nicht nur eine Technikbloggerin, die zu Produktivitätsthemen schreibt.

Ich bin eine Bloggerin, die Projektmanagement-Software und Aufgabenverwaltungssoftware testet und darüber berichtet, um damit ihren Lebensunterhalt zu verdienen.

Ich habe mich mit einer ganzen Menge Produktivitätstools beschäftigt, die speziell dafür entwickelt wurden, deine persönliche Produktivität zu erhöhen. Ich rede von Tools, von denen du einige wahrscheinlich selbst schon mal ausprobiert hast, zum Beispiel Trello, Asana, Trigger, Taskworld oder Remember the Milk. Ungefähr ein Jahr, bevor ich „Getting Things Done“ gelesen habe, habe ich begonnen, mit solcher Software zu arbeiten.

Glaub mir: Ich weiß, was diese Tools versprechen und was sie wirklich leisten können.

Diese Produktivitäts-Tools sind großartig, wenn sie richtig eingesetzt werden … doch das Schwierigste beim Einführen eines neuen Systems ist es, herauszufinden, wie man sie richtig einsetzt. Das gilt eben auch für Systeme zum Managen der Effizienz.

Als ich lernte, „Getting Things Done“ einzusetzen, habe ich verschiedene kostenlose GTD-Tools getestet.

Als Erstes nutzte ich Producteev, ein Tool, das mittlerweile eingestellt wurde. Das System war gleichzeitig System recht langsam und ich überforderte es mit falsch gekennzeichneten Projekten.

Für den Anfang war Producteev keine schlechte Option, aber ich wechselte schon bald zu Wrike.

Wrike ist ein Tool, das ich – aus heutiger Sicht – auch jetzt wieder zufrieden nutzen könnte. Damals machte ich zwei Fehler mit Wrike. Erstens spielte ich mit den erweiterten Optionen herum, obwohl ich nur die Freemium-Version nutzen wollte. Als der kostenlose Test der Pro-Version auslief, machte sich der Funktionsverlust für mich negativ bemerkbar. Zweitens begann ich, mit dem System ein paar Teamprojekte zu verwalten, was Wrike in meinem Kopf zu einem „Büro-Tool“ statt einem „Rachel-Tool“ machte. Ich zog weiter – und landete bei Todoist.

Wie der Schuh von Aschenputtel passt Todoist für mich einfach perfekt, sogar so gut, dass ich die 32 € im Jahr für Todoist Premium zahle, ohne mit der Wimper zu zucken. Die App richtet sich primär an ihre mobilen Nutzer und ist somit ideal, um unterwegs Ideen festzuhalten. Gleichzeitig ist sie nicht so sehr mit Funktionen überladen, dass sie einen überfordert.

Nichtsdestotrotz bin ich überzeugt davon, dass ich am Ende bei einem anderen Tool gelandet wäre, wenn ich Todoist als Erstes ausprobiert hätte. Es gibt eine Menge tolle Aufgaben-Tools für „Getting Things Done“, aber keins davon nützt dir viel, wenn du es nicht korrekt anwendest.

Nicht jedes GTD-System passt für jeden

5. Sowohl Menschen als auch Methoden haben ihre Grenzen.

Ich nutze keine Kontexte.

Ich habe den „Irgendwann“-Ordner schon im ersten halben Jahr aufgegeben.

Ich habe nie einen „Vielleicht“-Ordner erstellt.

Ich plane all meine Aufgaben im Kalender und nicht nur die mit fixen Deadlines. Einzige Ausnahme: die Aufgaben auf meiner Wunschliste.

Ich habe eine Wunschliste.

GTD mit Todoist - Wunschliste

Ich habe herausgefunden, dass die GTD-Methode für mich nicht perfekt funktioniert. Das ist völlig in Ordnung, denn ich weiß jetzt, was für mich die wichtigsten Punkte sind, die ich daraus mitnehme:

  • Ideen erfassen
  • Projekte in Aufgaben aufteilen
  • Die Zwei-Minuten-Regel
  • Die Wochendurchsicht

Die Kontextmarkierungen fand ich eher ablenkend, weil ich mich üblicherweise nur an einer Handvoll Orte aufhalte (zuhause, im Auto und im Büro), wenn ich nicht zu einem bestimmten Zweck irgendwo hingehe (zum Beispiel einkaufen).

Je länger ich GTD nutze, desto klarer wird mir, dass es für mich eher stressig als hilfreich ist, mich allzu streng an die vorgeschlagene Methodik zu halten. Ich habe gelernt, das zu behalten, was mir wichtig ist, und alles Überflüssige zu streichen.

Weitere Lektionen aus „Getting Things Done“?

Ich kann nicht im Einzelnen sagen, warum GTD funktioniert (oder nicht). Aber ich weiß, dass diese Produktivitätsmethode mein Leben verändert, vielleicht sogar mein Leben und meine Karriere gerettet hat. Ich weiß, wann ich mich auf die Arbeit konzentrieren und wann ich meine Lieblingsserie gucken sollte, und ich weiß, wann es Zeit ist, schlafen zu gehen.

Ich bin neugierig auf deine Gedanken zu diesem Artikel. Hast du schon mal darüber nachgedacht, „Getting Things Done“ auszuprobieren? Welche Erfahrungen hast du dabei gemacht? Bist du zu den gleichen Schlüssen gekommen wie ich oder siehst du die Dinge anders – und warum? Welche Tools nutzt du?

Ich freue mich auf deinen Kommentar!

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Zoom sur les logiciels de gestion de projet français

comparatif logiciel gestion de projet français

Si le terme est relativement récent, la gestion de projet existe en réalité depuis la nuit des temps.  Elle a fait l’objet de tentatives de rationalisation certainement depuis la mise en chantier des premiers projets. Lorsque, bien des siècles plus tard, l’informatisation a fait son entrée, le logiciel de management de projet a été l’un des premiers à avoir été codé. Si ce sont surtout les logiciels anglo-saxons qui sont le plus utilisés, les logiciels de gestion de projet français supportent largement la comparaison. Découvrez notre panorama des outils collaboratifs français.

comparatif logiciel gestion de projet français

Un logiciel de gestion de projets, c’est quoi ?

Mais avant tout, qu’est-ce qu’un logiciel de gestion de projet ? C’est un outil collaboratif qui permet aux membres d’une équipe d’établir une feuille de route projet et de travailler de façon plus fluide et plus efficace. Il en existe de toute sorte, aux interfaces distinctes et aux fonctionnalités multiples. Toutefois, il y a quelques fonctionnalités clés que tout logiciel de project management qui se veut “complet” doit posséder. Nous en avons relevé sept.

  • Planification : pour organiser les différentes étapes du projet dans un planning qui sera distribué aux membres de l’équipe.
  • Gestion des tâches : pour visualiser les tâches à faire et suivre leur avancée.
  • Suivi du temps : pour connaître le temps passé sur telle ou telle activité et anticiper les éventuels retards.
  • Gestion du budget et des dépenses : pour suivre et contrôler le budget et connaître à tout moment le coût du projet.
  • Gestion des ressources : pour assigner les tâches aux membres de l’équipe et gérer les éventuelles pénuries de ressources.
  • Collaboration : pour favoriser la communication et le partage des données entre les membres de l’équipe.
  • Reporting : pour avoir une vision plus holistique du projet et vérifier que les accomplissements sont réalisés dans les temps en respectant le cahier des charges.

D’autres fonctionnalités plus spécifiques peuvent également être proposées dans les logiciels de gestion de projet classiques. Les diagrammes de PERT et Gantt, par exemple, restent des standards, et les tableaux Kanban sont devenus un must. La gestion des idées, ou idea management, est aussi une fonctionnalité de plus en plus recherchée, tout comme l’intégration d’outils de facturation ou de CRM.

Les outils les plus convoités

Le project management s’appliquant à tous les secteurs, les éditeurs de logiciels de tout type et de tout horizon ont proposé leur version de ce type de logiciel. Et de nouveaux outils continuent régulièrement à voir le jour. Pour savoir quels sont les plus connus et les plus utilisés parmi cette flopée de logiciels, observons par exemple notre classement des 20 logiciels de project management les plus populaires (en anglais). Nous retrouvons le géant Microsoft Project à la première place, suivi du très complet Wrike, puis de JIRA d’Atlassian, plus adapté à la gestion de projets informatiques. Basecamp (axé sur la communication) et Trello (outil Kanban par excellence) sont à la quatrième et cinquième places, respectivement. La liste continue, et c’est sans compter les autres outils de notre répertoire.

Les applications françaises sont devenues tout à fait compétitives

Mais qu’en est-il des outils français ? Eh bien, sans chauvinisme aucun, on peut avancer que les applications de management de projet françaises n’ont rien à envier à la concurrence internationale. Six logiciels notamment illustrent bien cette maturité de l’offre française. Voici un comparatif des logiciels de gestion de projet “made in France”.

Wimi

logiciel de gestion de projet français Wimi

Utilisé par près de 50 000 organisations dont Total, la SNCF et l’américain TESLA, Wimi est sans conteste le leader des solutions de gestion de projets françaises. Sa grande force réside dans une structure de fonctionnement qui autorise des gains de productivité certains, qui sont évalués à près de 30 % par rapport aux autres logiciels. Wimi propose un accompagnement client complet qui rassurera les utilisateurs débutants et permettra aux utilisateurs confirmés de profiter pleinement de sa puissance. Avec 86 avis clients, Wimi obtient une note de 5/5 sur Capterra grâce à de nombreuses critiques positives d’utilisateurs qui trouvent la solution à la fois complète et simple.

Tarifs

Wimi propose une version entièrement gratuite, mais limitée (3 utilisateurs, 10 Go). Trois versions tarifées sont disponibles (9, 15 et 18 euros par mois par utilisateur), selon vos besoins, la version Team à 15 euros étant la plus couramment utilisée. Les utilisateurs invités (collaborateurs externes) ne payent pas.

Bubble Plan

logiciel de gestion de projet français bubble plan

Nouveau venu sur le marché, l’outil de planification de projet Bubble Plan a tout d’un grand. Ses concepteurs ont visé la simplicité d’emploi des fonctionnalités. De plus, l’interface haut en couleur est étudiée et très stylée. La modélisation des processus projets se fait par simple glisser-déposer. Le planning en mode Gantt est très simple et il est possible de travailler sur des arborescences de projets. Si le produit est moins complexe que d’autres, il est toutefois possible de développer des solutions sur mesure.

Tarifs

En plus d’une offre gratuite aux fonctions limitées (1 projet), Bubble Plan Personal (nombre de projets illimité) est disponible à 16 euros par mois, accessible à un seul utilisateur. Une version Team peut accommoder les équipes à partir de 12 euros par mois par utilisateur. Le tarif de la version Enterprise s’obtient sur demande.

Tamplo

logiciel de gestion de projet français Tamplo

Tamplo se présente comme une application de gestion de projet résolument axée sur la gestion des tâches et plus particulièrement des réunions. Comparable à Asana, elle autorise une grande traçabilité des actions entreprises par les équipes. L’accent est mis sur la tenue de réunions de qualité en mode projet et sur le suivi des activités. Alors que les cadres passent en moyenne 24 jours par an en réunion, Tamplo permet d’en tirer le meilleur parti grâce à des fonctions d’organisation, de priorisation ou encore de publication des compte-rendus. Tamplo n’a été évalué que par 3 utilisateurs sur notre plateforme, mais il reçoit une note moyenne de 5/5.

Tarifs

La version standard (jusqu’à 10 utilisateurs) est disponible pour 19,90 euros par mois. Pour les équipes de plus de 10 utilisateurs, il faudra payer 4,90 euros par mois pour chaque utilisateur. Dans les deux cas, le nombre de projets est illimité. Au-delà de 100 utilisateurs, il faut demander un devis.

Jamespot

logiciel de gestion de projet français Jamespot

Jamespot adopte une autre approche de la gestion de projets : il s’agit d’un véritable réseau social d’entreprise orienté projets qui dispose de son propre magasin d’applications. Au fur et à mesure des besoins en ressources fonctionnelles, on y puise celles qui sont nécessaires à la conduite d’un projet particulier. Tableau de bord dynamique, reporting, plans d’action… Jamespot est une plateforme collaborative 100 % SaaS entièrement configurable. Référencée à l’UGAP, elle est recommandée pour un usage par les structures publiques.

Tarifs

Jamespot est disponible à partir de 7 euros par mois et par utilisateur (Pack Pro). L’éditeur propose également des offres packagées, en fonction de vos besoins, notamment le pack “Gestion de projet collaboratif”, à 49 euros par manager par mois. Les associations et les ONG peuvent bénéficier de tarifs préférentiels.

Planzone

logiciel de gestion de projet français planzone

Planzone est un logiciel de gestion de projet collaboratif classique et très complet. On y retrouve gestion des ressources, tâches, calendriers, modèles et reporting. Le tout se commande depuis un tableau de bord bien pensé et intuitif. Une gestion multi-projet est disponible et il est même possible de créer un Wiki pour chacun d’entre eux afin de partager simplement et efficacement des connaissances spécifiques entre tous les membres d’une équipe-projet.

Tarifs

L’offre tarifaire de Planzone est très segmentée : 4 versions, allant de 16 à 25 euros par utilisateur et par mois (plus vous avez d’utilisateurs, moins cher vous payez pour chacun d’entre eux), et une cinquième version destinée aux grandes équipes (plus de 150 utilisateurs) pour laquelle il faut demander un devis. Des remises sont applicables si vous vous engagez deux ans minimum.

Gladys

logiciel de gestion de projet français Gladys

Gladys est un environnement digital tout-en-un qui vise à faciliter la création et le suivi de projets en mode collaboratif. Choisi notamment par Renault et EDF, le logiciel se démarque par sa simplicité d’utilisation. Gladys est résolument un outil de groupe qui facilite le partage de fichiers, la veille collaborative, le chat ou encore l’exploitation sur mobile. On y retrouve des standards comme les diagrammes basés sur la méthode Gantt et le tableau Kanban, cher aux équipes agiles. Le seul avis client disponible sur notre site est très favorable, avec une note de 5/5. Toutefois, les fonctions les plus avancées, comme le tableau de bord ou la gestion des ressources, ne sont disponible qu’en version Premium.

Tarifs

La version Basic, limitée à 5 utilisateurs, est gratuite. La version Premium, plus complète, est accessible jusqu’à 20 utilisateurs (8 euros par mois et par utilisateur). Un devis personnalisé peut être obtenu pour la version Business.

Comment choisir le bon logiciel de project management ?

Il est souvent très tentant de choisir l’application de gestion de projets qui offre le plus de fonctionnalités pour le prix le plus bas. C’est en fait une mauvaise décision dans la mesure où un programme à trop large spectre peut s’avérer difficile à installer et encore plus dur à utiliser. Il faut à tout prix établir votre cahier des charges afin de bien cerner vos besoins. Combien de membres dans mon équipe ? Ai-je besoin de la gestion des ressources ? L’outil doit-il tenir compte de la méthode du chemin critique ? Vous pourrez alors sélectionner sereinement le programme qui vous convient. Les logiciels de gestion de projet français répondront certainement à vos attentes tant ils valent leurs rivaux internationaux. Sans compter les avantages évidents, tels que l’assurance que l’interface est en français et un support client dans votre langue maternelle.

Que pensez-vous de notre sélection ? Nous avons oublié des outils de suivi de projets français dans la liste ? Si tel est le cas, n’hésitez pas à l’indiquer en commentaire.

Was ist Bewerbermanagement-Software?

Vorteile von Bewerbermanagement-Software

Der Profifußball hat mit Sicherheit einen der härtesten Bewerbungsprozesse der Welt.

Trainer und Manager entscheiden sich für die Spieler, von denen sie glauben, dass sie die besten Leistungen erbringen werden und am besten ins Team passen. Vorher muss jedoch jedes Team herausfinden, was eigentlich die eigenen Bedürfnisse sind und wer sie am besten erfüllen kann.

Welche Position(en) müssen wir besetzen? Wie messen wir das Potential einer Person? Wie kann dieser Spieler unser Team voranbringen?

Vorteile von Bewerbermanagement-Software

Vielleicht ist es in deinem Büro nicht ganz so spannend wie bei der Fußballweltmeisterschaft (oder aber du bist so wie ich und findest deinen Job viel interessanter als Sport), aber gewisse Gemeinsamkeiten gibt es trotzdem.

Wenn du willst, kannst du dich dabei auf ein nützliches Tool stützen, das bestimmt nicht jede Fußballmannschaft besitzt: Ich spreche von Bewerbermanagement-Software (bzw. Applicant Tracking Software / ATS). Sie unterstützt Unternehmen dabei, Einstellungsprozesse zu organisieren und zu automatisieren.

Das richtige Tool fürs Bewerbermanagement kann sich als unheimlich hilfreich erweisen, aber nur, wenn du weißt, was es für dich tun kann und wie du es verwendest.

Bevor du eine solche Lösung erfolgreich in deinen Workflow implementieren kannst, musst du ihre Funktionen kennen – und genau darum soll es hier gehen.

Bewerbermanagement-Software: Das gehört dazu

Wie jeder wirklich gute Fußballer kann auch Bewerbermanagement-Software unterschiedliche Aufgaben übernehmen.

Manche Systeme erfüllen nur ein paar auf die eigentliche Bewerbungsphase bezogene Funktionen, während andere alles von der Rekrutierung bis zum Onboarding abdecken. Die meisten können an die spezifischen Anforderungen deines Unternehmens angepasst werden.

Es gibt ein paar Hauptkomponenten, die ein gutes Bewerbermanagement-System ausmachen. Die stelle ich dir im weiteren Verlauf vor.

Bewerber-Tracking

Klingt komisch? Heißt aber so.

Beim Bewerber-Tracking geht es darum, den Prozess eines Bewerbers oder einer Bewerberin von einer Phase im Einstellungsprozess zur nächsten zur verfolgen. Ein Tracking-System ermöglicht es dir vor allem, im Blick zu behalten, welche Bewerber*innen sich in welcher Phase befinden. So vermeidest du Verwirrung und unschöne Situationen (zum Beispiel, dass jemand in einem stressigen Bewerbungsgespräch sitzt und du erst nach der Hälfte der Zeit merkst, dass du die falsche Bewerbungsmappe in der Hand hältst).

Zu diesem Zweck speichert das Tool alle Änderungen am Bewerberstatus, den Dokumenten und den ausgetauschten Informationen. Außerdem zeichnet es auf, welche Nutzer diese Änderungen durchgeführt haben –sehr hilfreich, wenn dein gesamtes Rekrutierungsteam im selben System arbeitet.

Jobvite Bewerbermanagement-Software
Ein Kandidatenprofil in Jobvite (Quelle)

Automatisierte E-Mails

Natürlich ist es nicht gerade angenehm, Bewerber*innen abzulehnen, aber ohne geht es leider nicht. Niemand schreibt gerne E-Mails, die eine Menge Enttäuschung hervorrufen werden.

Wäre es nicht einfacher, wenn du nur eine solche Mail verfassen müsstest und der Rest von deiner Software erledigt würde? Ein gutes Bewerbermanagement-System kann das. Stell es so ein, dass abgelehnte Bewerber*innen automatisierte E-Mails erhalten und du hast auch gleich noch mehr Zeit und Muße für andere Aufgaben. So verhinderst du auch, dass jemand unerträglich lange auf eine Antwort warten muss.

Kandidatenfilter

Gelegentlich bewerben sich Leute auf Jobs, für die sie eigentlich nichtqualifiziert sind. Mal ist es ein Missverständnis, mal wollen sie es einfach ausprobieren. Ganz gleich, was sie dazu bewogen hat: Es ist nun deine Aufgabe, etwas mit dieser Bewerbung anzufangen, ohne dich unnötig aufhalten zu lassen.

Ein Bewerbermanagement-System löst das Problem für dich, indem es ungeeignete Personen aus der Auswahl entfernt, bevor du ihren Lebenslauf überhaupt zu Gesicht bekommst. Diesen Prozess kannst du automatisieren.

Gleichzeitig dient die Software als Ranking-Tool und zeigt die vielversprechendsten Kandidat*innen für offene Positionen ganz oben auf der Liste an. Du musst beim Einstellen der Filter allerdings mit Fingerspitzengefühl vorgehen und genau die richtigen Keywords angeben, damit du nicht versehentlich die Falschen aussortierst.

Datenanalysesysteme

Du denkst, du hast deinen Einstellungsprozess perfekt im Griff. Aber ist das wirklich der Fall? Um das zu erfahren, brauchst du die richtigen Informationen – und die kann ein Bewerbermanagement-Tool dir bieten.

Das System erfasst die Produktivität deines Teams, deine Bewerberzahlen, die Dauer einzelner Bewerbungsphasen und die allgemeine Zufriedenheit der Bewerber*innen. Mit diesen Daten hat jedes Recruiting-Team eine belastbare und somit wichtige Grundlage, um sich zu verbessern.

Newton Bewerbermanagement-Software
Datenanalysen in Newton (Quelle)

Funktionen zur digitalen Speicherung

Bewerbermanagement-Software speichert sämtliche Dokumente zu Bewerbungen (und das sind bekanntlich ganz schön viele) in einer  Datenbank. Du kannst alle Dateien und Informationen zu allen Kandidat*innen an einem zentralen Ort einsehen, anstatt dich durch endlose Papierstapel oder Ordner wühlen zu müssen.

Die Cloud macht es möglich, diese Informationen auch unterwegs, bei Bewerbungsgesprächen oder in Meetings per Tablet oder Smartphone abzurufen. All das bedeutet: Du musst nie mehr gelangweilt neben dem Drucker stehen und darauf warten, dass er endlich die benötigten Dokumente ausspuckt.

Tools zur Planung von Bewerbungsgesprächen

Mit einem Bewerbermanagement-Tool kommt es nie mehr zu Terminüberschneidungen. Einige Systeme nutzen eigene Kalender, während andere Microsoft Outlook oder den Google Calendar integrieren.

Sie helfen dir und deinen Bewerber*innen dabei, unkompliziert einen passenden Zeitpunkt für Bewerbungsgespräche zu finden – üblicherweise mithilfe einer ansprechenden und praktischen Benutzeroberfläche. Erinnerungen sorgen dafür, dass du nicht verspätet oder unvorbereitet bei einem Bewerbungsgespräch auftauchst.

JobScore Bewerbermanagement-Software
Bewerbungsgespräch-Planung in JobScore (Quelle)

Eine Stellenbörse

Hast du keine Lust mehr, dich durch ein Dutzend Stellenbörsen zu klicken und immer wieder dieselben Informationen zu kopieren und einzufügen? Mit einem Bewerbermanagement-System kannst du Stellenangebote mit einem Klick auf mehreren Stellenbörsen veröffentlichen und alle Stellenausschreibungen deines Unternehmens in einer zentralen Benutzeroberfläche verwalten.

Wenn du zu diesem Zweck auch Twitter und Facebook nutzen willst, könnte ein System mit Social-Media-Schnittstelle das Richtige für dich sein.

Onboarding-Tools

Manche Bewerbermanagement-Systeme sind nur für den Bewerbungsprozess selbst gedacht, also bis zu dem Moment, in dem eine Person erfolgreich eingestellt wurde. Andere Systeme kümmern sich auch um den Onboarding-Prozess, also die Phase, in der du neue Angestellte durch Schulungen mit ihren neuen Aufgaben vertraut machst und nachverfolgst, ob sie ihre Sache gut machen.

(Falls deine Software diese Funktion nicht bietet, du sie aber gern nutzen würdest, kannst du auch nach spezieller Onboarding-Software schauen.)

Personalanforderungs-Tools

Du musst nicht länger E-Mails von sämtlichen Abteilungsleitungen abarbeiten, in denen du immer wieder gefragt wirst, wann eine offene Stelle endlich besetzt wird. Bewerbermanagement-Systeme können Personalanforderungen von dem Moment an verwalten, in dem deine Kollegen ein weiteres Teammitglied benötigen, und zwar bis jemand für den Job gefunden wurde (und manchmal darüber hinaus).

Alle, die Zugriff auf die Software haben, können die Personalanforderung einsehen und sich so über den Stand der Dinge informieren und abschätzen, wie bald die Stelle vermutlich besetzt wird. Keine lästigen, drängelnden E-Mails mehr, in denen man dich fragt, was es Neues gibt!

Wie wirst du deine Bewerbermanagement-Software nutzen?

Bist du bereit, dein Team mit einem Bewerbermanagement-System zu verstärken? Wirf gleich einen Blick in die Capterra-Datenbank zu Bewerbermanagement-Software, um die beste Option zu finden. Unsere Datenbank bietet dir leistungsstarke Filter: Du kannst zum Beispiel nach bestimmten Funktionen suchen und unterschiedliche Tools direkt vergleichen.

Suchst du nach Talent-Management-Software? Dann ist Capterras Liste der besten Talent-Management-Softwarelösungen das Richtige für dich!

Les défilés de mode : cas d’école pour la gestion de projet événementiel

gestion de projet événementiel

La gestion de projet, ce n’est pas toujours quelqu’un derrière un bureau : c’est aussi (et souvent !) des personnes et un chef de projet sur le terrain, notamment dans l’événementiel. Yoann Bazin, professeur associé à l’EM Normandie sur le campus d’Oxford, revient pour Capterra sur l’un de ses articles académiques en cours de publication, écrit en collaboration avec Maja Korica. Ils se sont intéressés au management de projets et à la coordination dans les projets de très courte durée, et ils ont choisi le monde des défilés de mode. Pour leurs recherches, ils ont fait du shadowing, c’est-à-dire qu’ils ont suivi le travail des régisseurs techniques (ou régisseurs généraux) de défilés de mode afin d’essayer de comprendre leur travail et de savoir ce qui se passe sur le terrain en termes de coordination pour que le projet soit conclu, autrement dit que l’événement (le défilé) ait bien lieu.

Alors que la Fashion Week débute à Paris la semaine prochaine, nous allons revenir avec Yoann Bazin sur les défilés de mode d’un point de vue pratique et empirique, dans le cadre de la gestion de projet événementiel.

gestion de projet événementiel

Yoann Bazin, bonjour ! Décrivez-nous ce que représente un défilé dans le monde de la mode.

Les maisons de haute couture font 5 défilés par an : collections automne/hiver et printemps/été pour hommes et pour femmes, et un défilé unique de haute couture. La vie d’un couturier, même s’il ne dirige pas une maison de haute couture, est rythmée par les défilés. Le grand événement d’un créateur, quelle que soit l’importance de la marque pour laquelle il travaille, c’est le défilé. C’est ce sur quoi il travaille toute l’année.

Et derrière cette image glamour, il y a énormément de travail. Pendant les Fashion Weeks par exemple, les premiers shows sont à 9 ou 10h du matin et les derniers à 18 ou 19h. Il y a des défilés en permanence, jusqu’à une dizaine par jour, mais jamais deux en même temps.

Et à Paris, qu’y a-t-il de différent ?

Un défilé à la Fashion Week de Paris doit être particulièrement stylé ! À Londres et à New York, les défilés ont toujours lieu au même endroit, ce qui limite la créativité et l’originalité en termes de mise en scène, aussi bien du point de vue technique qu’esthétique. À Paris, au contraire, les défilés se déroulent dans des lieux divers, souvent non adaptés aux défilés : depuis le Palais de Tokyo ou le Louvre en passant par le Théâtre de Chaillot, ou encore les sous-sols de Bercy. C’est notamment pour cela que les gens viennent de loin voir les défilés à Paris. Le seul équivalent dans la mode est Milan, où les défilés peuvent avoir lieu dans des anciens palazzi, ce qui est très impressionnant.

En outre, la France est différente dans le sens où les professions de la mode sont réglementées au niveau ministériel. Il y a des chambres syndicales pour la haute couture, la mode masculine, et la mode féminine (qui font partie de la Fédération de la Haute Couture et de la Mode). La Fashion Week de Paris a un statut particulier dans le monde de la mode.

En quoi un défilé de mode est un “projet” que les project managers dans l’événementiel peuvent prendre comme exemple ?

Je vais essayer de décrire les composantes du projet “défilé de mode”…

En termes de project management, au départ, il y a la préparation en amont. En début de projet, il y a une brève réunion entre le créateur de mode et l’entreprise externe de production autour d’un thème qui peut être très vague ou abstrait (comment exprimer la joie de vivre, par exemple) ou au contraire très précis (travailler avec tel ou tel artiste). C’est l’étape où il faut gérer tout l’opérationnel : proposer un concept, puis des visuels, créer des maquettes, faire des présentations PowerPoint, etc. À mesure que se rapproche la date, l‘entreprise de production fait appel à de plus en plus de techniciens pour s’assurer que tout est bien cadré sur le budget, sur les deadlines, et que le projet va pouvoir être réalisé. Cette préparation en amont est très importante, notamment en raison du coût très élevé de ces défilés. Rater un défilé est tout simplement inimaginable. On se moque toujours des drames de la Fashion Week, mais cela peut être catastrophique pour une maison de couture. Il y a beaucoup d’argent en jeu, de plusieurs centaines de milliers jusqu’à plusieurs millions d’euros (le record de 5 millions a été battu il y a peu). Il y a ensuite une figure essentielle, qui est celle du régisseur technique. C’est lui qui donne le top départ du défilé de mode, ce n’est pas le créateur, contrairement à ce que l’on pourrait croire. Le régisseur est celui qui, sur place, donne des ordres à tout le monde. C’est lui le coordinateur dans les 2 derniers jours avant le défilé, quand toutes les équipes arrivent sur place. C’est à lui que tout chef de projet événementiel peut s’identifier.

Il faut aussi savoir qu’un défilé de la Fashion Week est presque toujours un projet extrêmement technique, qui doit être monté très rapidement, car les lieux coûtent cher et ne peuvent pas être réservés pendant longtemps. Et en outre, c’est un événement qui n’aura lieu qu’une seule fois ! Il n’y aura pas de véritable répétition générale, ni d’autres représentations comme au théâtre ou à l’opéra. Il faut que tout fonctionne au premier coup. Il n’y a quasiment aucun événement de la sorte : cela se rapproche plus du travail des pompiers, des médecins de guerre ou des médecins urgentistes, où il n’y a pas deux cas identiques. Mais même les médecins ont des procédures et des protocoles bien établis. Il n’y a donc pas vraiment de projet strictement comparable aux défilés de mode. C’est pour cela que le défilé de mode, c’est un vrai sujet dans l’univers de la gestion de projet.

Autre particularité des défilés de mode : les membres des équipes ne font pas partie de la même entreprise. Les différents acteurs ne se connaissent parfois pas du tout. Les défilés de mode sont en réalité des cas de gestion de projet extrêmes qui réunissent toutes les difficultés que l’on rencontre habituellement dans l’événementiel : parfois, le lieu est complexe, mais il y a du temps pour s’y préparer. Ou bien, les enjeux économiques sont énormes, mais l’événement a lieu sur plusieurs jours, avec des possibilités d’adaptation ou d’amélioration. Ici, pas de marge de manœuvre. Pour les professionnels de l’événementiel, les défilés de mode sont des cas d’école très riches, pleins d’enseignements.

Comment se déroule la préparation de l’événement dans les quelques heures qui précèdent un défilé ?

Pendant la préparation, le régisseur technique est au cœur de tout. Et attention, rien à voir avec la figure du manager dans son bureau. Les techniciens de défilés de mode sont souvent des anciens roadies de festivals de musique, reconvertis dans le défilé car les festivals sont très contraignants sur le plan personnel, mais aussi parce que les défilés de mode sont considérés comme la quintessence des projets événementiels : des projets fous avec énormément d’argent en jeu, où les techniciens sont “en mode guerrier”, prêts à tout pour que le défilé se passe bien.

J’ai pu observer que le régisseur maîtrise énormément ses émotions, même lorsqu’il est stressé il ne le montre pas. En même temps, il joue souvent avec les émotions de son équipe, et n’hésite pas de temps en temps à être “rentre dedans”. En fait, il gère bien ses émotions pour mieux gérer celles des autres et il doit pouvoir être légitime lorsqu’il met en évidence qu’il y a un problème à résoudre. Pendant ces dernières heures avant le défilé, il y souvent aussi beaucoup de “bricolage” à faire.

Pouvez-vous nous expliquer votre concept de “bricolage” ?

Le bricolage est une notion extrêmement importante dans la gestion de projet en général, et donc pour les défilés en particulier. Dans tous les projets à composantes techniques qui se confrontent à l’incertitude, il va falloir à un moment donné bricoler quelque chose, c’est-à-dire faire en sorte que quelque chose fonctionne avec les moyens dont on dispose, avec les contraintes établies (temps, espace, budget…). Le bricolage intervient dans la mise en place d’un défilé, mais aussi dans n’importe quel événement. D’ailleurs, il s’applique à tous les secteurs, et pas seulement dans l’événementiel, le monde de la mode ou le monde artistique. Les chantiers de travaux sont un autre exemple.

Alors est-il vraiment utile de préparer en avance un tel événement ? Les outils de gestion de projets (logiciels 3D, tableurs, outils collaboratifs…) peuvent-ils aider si, une fois sur place, les équipes doivent être préparées à tout, même et surtout à l’imprévu ?

Plus les équipes sont préparées, mieux c’est. Leur emploi du temps ne sera jamais exactement comme celui défini sur le papier, mais on ne peut pas fonctionner sans emploi du temps. Idem pour les budgets. Il y a toujours une tension entre l’impératif de préparation et l’impératif d’adaptation. Dans la gestion de projet événementiel et plus particulièrement l’organisation des défilés de mode, il faut faire des plans pour avoir une sorte de guide (comme définir si les travailleurs doivent arriver à 15h ou à 8h du matin), mais il faut savoir que cela ne va pas se passer comme prévu.

Quelles qualités doit avoir le chef de projet dans la gestion d’un défilé de mode ?

Un bon régisseur technique, ou un bon professionnel de la gestion de projet, c’est celui ou celle qui sait que le plan établi est une indication, un axe autour duquel il faut tourner. Il faut faire preuve de souplesse, mais aussi savoir quand il faut au contraire montrer son autorité pour manager les équipes vers la réalisation du projet. Il faut beaucoup d’expérience pour identifier le moment où le projet ou l’événement est en train de dériver (et ne pas le confondre avec un moment d’adaptation de la problématique de réalisation du projet). Cette ligne est hyper ténue. C’est une frontière que les gestionnaires de projets explorent en permanence dans leur métier.

Par ailleurs, dans les défilés, les prestataires sont toujours en négociation, il y a des jeux de pouvoirs qui entrent en compte avec le projet initial du créateur. Parfois, juste avant le show, le créateur invalide ce qui avait pourtant été validé sur le papier depuis le début. Les équipes se retrouvent donc à devoir corriger ce qui avait été approuvé et mis en place, parfois avec beaucoup de difficultés. À l’inverse, il peut arriver que les équipes techniques modifient totalement le projet initial et que cela convienne parfaitement au créateur. Il est intéressant de constater qu’en gestion de projet événementiel, le résultat peut être bon même s’il n’est pas conforme à ce qui était attendu.

Qu’est-ce que la coordination dans un défilé (et dans un projet en général) ?

Dans les manuels, la coordination est toujours adossée à des éléments plus ou moins stables, comme la réunion du lundi matin, les e-mails de suivi de projet, le budget sur Excel, le logiciel de project management, le rétroplanning… Ces objets, procédures ou process (aussi appelés “artéfacts” de coordination) sont des éléments auxquels les acteurs du projet se réfèrent pour savoir s’ils sont toujours dans la norme, s’ils sont sur le bon chemin pour réaliser le projet. Or, dans un défilé, il n’y a plus d’artéfacts de coordination stables : tout est en mouvement et peut changer jusqu’au dernier moment.

Si on observe le quotidien des personnes travaillant sur un projet quel qu’il soit, la plupart du temps, chacun travaille dans son coin. La coordination en tant que telle ne se manifeste qu’à la marge : chacun est surtout occupé à sa tâche et, de temps en temps, on s’assure que tout avance de manière coordonnée. Notre proposition théorique est la suivante : dans la gestion de projet événementiel, la coordination se fait par épisodes, c’est-à-dire des moments où tout le monde se (re)met en phase, en général lorsqu’une perturbation interrompt le flux d’action ou workflow. S’ouvre alors un épisode plus ou moins long dans lequel les émotions jouent un rôle très fort : tout le monde est mis sur la même longueur d’ondes, on a changé le timing, les responsabilités ou l’ordre des choses. Une fois que tous les acteurs du projet sont à l’unisson, chacun recommence à travailler dans son coin. La coordination n’est pas vécue en continu autour d’objets stables, mais ponctuellement dans ce que nous appelons un épisode de coordination.

Ce que les chefs de projets qui travaillent sur des projets un peu intenses doivent retenir, c’est qu’il est impossible de se reposer uniquement sur des outils de coordination stables (même s’il en faut). Ces simples objets seront des référents pour toute l’équipe, mais ils ne vont pas générer de la coordination en tant que telle.

La coordination, ce n’est finalement pas juste la figure du chef d’orchestre avec sa baguette, ni juste les musiciens avec leur partition qui travaillent chacun dans leur coin. La coordination, c’est un moment où, parce que cela marche moins bien pour une raison ou une autre, il va y avoir un épisode collectif dans lequel tout le monde se remet au diapason. À ce titre, des études ont montré qu’il était impossible de se passer d’un chef d’orchestre, car les musiciens professionnels avec leur partition n’arrivent pas à trouver une unité esthétique, à jouer vraiment ensemble. Malgré la profusion d’outils de plus en plus perfectionnés, la coordination par et entre les êtres humains reste absolument essentielle.

Vous parlez d’épisode de coordination. De quoi s’agit-il exactement ?

Un épisode de coordination se compose de trois phases successives :

  • L’intervention des émotions : le régisseur (généralement, dans le cas des défilés de mode) perçoit qu’il y a un problème. Ce problème n’est pas nécessairement technique ou rationnel (par exemple, dépassement de budget de 5 %) mais peut résulter d’une intuition qu’il y a “quelque chose qui cloche”. Ici, les émotions prédominent : le chargé de projet a la capacité à mobiliser son intuition professionnelle pour évaluer une situation et observer qu’il y a un souci.
  • La formulation du problème : il faut reconnaître collectivement qu’il y a une difficulté. Par exemple, le régisseur doit faire comprendre à l’équipe du son que si l’équipe des effets spéciaux a un souci, c’est aussi leur problème, car le défilé de mode ne pourra avoir lieu.
  • L’engagement collectif : les équipes refont unité, elles refont groupe, toutes ensemble. Chaque membre de l’équipe repart à ses occupations, mais il lui a été rappelé qu’il fait partie d’un  collectif. C’est un sentiment qui est réactivé par ces épisodes de coordination.

Quelles conclusions pouvons-nous tirer du mode de fonctionnement des défilés de mode en termes de coordination et, plus généralement, de conduite de projet ? Quels enseignements sont applicables à d’autres secteurs ?

La coordination ne doit pas être vécue comme un perpétuel et parfois inutile ajustement. Faire des réunions pour le principe n’a aucun sens. Prenez l’exemple de la typique réunion hebdomadaire en entreprise : parfois elle n’est pas nécessaire, parfois elle devrait durer deux fois plus longtemps, et parfois il faudrait en faire trois dans la semaine. Concevoir la coordination comme un principe hyper stable peut être totalement contre-productif. Cette nouvelle vision de la coordination propose un modèle moins rigide. Pour les entreprises qui ne sont pas dans le secteur de la mode, cela peut inspirer des modes de coordination moins stricts, plus souples quand on fait face à des projets complexes. La coordination ne devrait plus être vue comme une simple fonction, mais plutôt comme un processus interactif et collectif, où des acteurs doués de capacités accomplissent des tâches interdépendantes en vue de venir à bout du projet.

Quant aux outils de coordination de projet, ce n’est pas parce que les entreprises ont les meilleurs logiciels de gestion de projet que les employés font du bon “bricolage”, concept expliqué précédemment. Mais par contre, il est indispensable que les bricoleurs disposent de ces meilleurs outils. Et pour bien utiliser ces outils, il faut savoir faire preuve de souplesse et d’adaptation, et savoir repérer et bien gérer les trois phases de l’épisode de coordination (intervention des émotions, formulation du problème, engagement collectif). En résumé, les outils doivent être perçus dans un contexte plus large par rapport aux compétences et au savoir faire à développer pour être un bon gestionnaire de projets.

Die Burnout-Epidemie Teil 1: Warum gute Angestellte kündigen

Burnout als Grund, warum gute Angestellte kündigen

Es gehört zu den unangenehmsten Momenten im Leben jeder Teamleiterin und jedes Personalers. Dein bester Mitarbeiter oder deine beste Mitarbeiterin – immer pünktlich, versteht sich mit jedem, leistet gute Arbeit und hat von allen die besten Ideen – will sich mit dir treffen.

Er oder sie hat einen anderen Job gefunden und in zwei Wochen wirst du diese hervorragenden Leistungen für immer verlieren.

Dir wird schwer ums Herz. Um so jemanden zu ersetzen, brauchst du drei andere Angestellte! Du musst schnell jemand Neues einstellen, um den Verlust wettzumachen, aber auch wenn das klappt, wird die Lernkurve anfangs viele Abläufe verlangsamen.

Dazu kommen noch die Mühen für Mitarbeitersuche und Schulungen … All das wird nicht nur zeitaufwendig, sondern auch so richtig teuer (so verraten es Untersuchungen zu den Kosten der Mitarbeiterfluktuation). Wie andere kleine Unternehmen oder auch kleine Schulungsteams in mittelständischen Unternehmen kannst du es dir eigentlich gar nicht leisten, Zeit und Geld auf die Fluktuation zu verwenden.

Was ist passiert? Hättest du etwas tun können, um es zu vermeiden? Konnten deine Angestellten bloß deine Talent-Management-Software nicht leiden oder steckt mehr dahinter? In diesem Artikel beschäftigen wir uns damit, welche Faktoren bei Angestellten zum Burnout führen können.

Burnout als Grund, warum gute Angestellte kündigen

Warum kündigen gute Angestellte?

Die geschilderte Situation durchleben tagtäglich Tausende von Menschen in sämtlichen Branchen und sie könnte auch dir bevorstehen, wenn du die Warnsignale missachtest.

Manchmal kann es wirken, als würden deine Mitarbeiter*innen ohne jede Vorwarnung kündigen. In Wirklichkeit ist es jedoch wahrscheinlicher, dass du in der Hektik des Arbeitsalltags die vorhandenen Zeichen übersehen hast – oder du hast etwas geahnt, wusstest aber nicht, was die Ursache des Problems sein könnte. Es ist nicht einfach, einen Ansatzpunkt zu finden, wenn du gar nicht weißt, was eigentlich das Problem ist.

Häufig liegt Mitarbeiterfluktuation an einem zentralen, komplizierten Schuldigen: Burnout. Burnout aufgrund von Arbeit, von anderen Personen oder von überhöhten Erwartungen.

Nicht immer betrachten wir persönliche Konflikte oder Frustration im Büro als Burnout-Variante, doch je länger man darüber nachdenkt, desto deutlicher wird die Verbindung.

Burnout als das anzuerkennen, was es ist, hilft dir dabei, dagegen anzugehen und Lösungsmaßnahmen zu finden. Wir wollen uns in diesem Artikel damit beschäftigen, aus welchen drei Hauptgründen gute Mitarbeiter das Unternehmen verlassen, warum wir diese Gründe als Burnout einstufen und welche Gegenmaßnahmen du ergreifen kannst (das Thema Prävention behandeln wir nächsten Monat noch genauer).

1. Persönlichkeitsunterschiede

In vielen Fällen kündigen Angestellte nicht ihrer Arbeit, sondern ihrem Boss. Das ist natürlich grob vereinfacht, aber es steckt doch ein Körnchen Wahrheit darin.  Viele Menschen, die eigentlich mit ihrem Job zufrieden sind, denken über eine Kündigung nach, weil sie nicht mit ihrem Chef oder ihren Kollegen zurechtkommen.

Bei einer Gallup-Umfrage von 2015 kam heraus, dass 50 % der Angestellten, die ihren Job kündigen, damit von ihrem Manager oder ihrer Managerin wegkommen wollen. Vielleicht war es der Fehler des Managers, vielleicht der des Angestellten, aber vielleicht geht es auch einfach um zwei Persönlichkeiten oder Arbeitsstile, die nicht miteinander vereinbar sind.

Egal, was der Grund ist: Ein schlechtes Verhältnis zum eigenen Chef ist zweifellos eine schlechte Grundlage und führt am Ende nicht selten dazu, dass jemand kündigt, gefeuert wird oder in eine andere Abteilung wechselt, mindestens aber zu einer Menge Konflikte und Reibereien.

Deshalb handelt es sich um Burnout:  Die meisten von uns können damit umgehen, wenn wir uns für kurze Zeit mit jemandem auseinandersetzen müssen, den wir nicht mögen oder mit dem wir schlecht zurechtkommen. Aber wenn wir dieser Person über 40 Stunden pro Woche Rechenschaft schuldig sind und ihr gegenüber für unser Handeln geradestehen müssen, sieht die Sache ganz anders aus und kleine Reibungspunkte können sich schnell summieren. Kommt man an einen Punkt, an dem man diese Konflikte oder Spannungen nicht mehr aushält, ist der Burnout eingetreten. Und von dem Punkt kommt man nur schwer wieder zurück.

2. Sich im Stich gelassen fühlen

Gute Unternehmen kümmern sich um ihre Angestellten und unterstützen sie. Sie wissen, dass es ihre Mitarbeiter*innen sind, die den Laden am Laufen halten und dass keine kluge Marketingstrategie und keine coole Produktpalette die Menschen ersetzen kann, die den Kern von alledem bilden.

Bedauerlicherweise sorgt sich nicht jedes Unternehmen um seine Angestellten. Manchmal führen die Unternehmenskultur, die Richtlinien oder die Art der Organisation dazu, dass Mitarbeiter sich alleingelassen, ignoriert oder übersehen fühlen. Besonders an dieser Stelle bringen Fehlschläge und Versäumnisse auf Unternehmensseite Angestellte schnell gegen sich auf und lassen sie nach einem neuen Job Ausschau halten.

Deshalb handelt es sich um Burnout:  Die meisten Menschen kündigen nicht wegen einer einzelnen großen Enttäuschung. Wenn Mitarbeiter*innen sich abgewertet fühlen, liegt es eher an einer Vielzahl kleiner Tiefschläge, die im Laufe der Zeit zusammenkommen. Eventuell stellen Angestellte mehrere Anfragen (für flexiblere Arbeitszeiten, längere Deadlines, andere Aufgabentypen, Workflow-Änderungen, …), die immer wieder abgelehnt werden. Irgendwann führen die resultierenden Emotionen zum Burnout und die betroffenen Personen verlassen das Unternehmen.

3. Überarbeitung

Du erwartest viel von deinen besten Angestellten. Warum auch nicht? Sie sind nicht ohne Grund die Besten. Vielleicht arbeiten sie immer vor, haben kreative Ideen oder können wunderbar mit Kunden umgehen.

Also übergibst du deiner besten Mitarbeiterin irgendwann ein paar Aufgaben mehr … und noch ein paar mehr … und noch ein paar mehr, bis sich die Projekte auf ihrem Tisch stapeln und sich in ihrem Kalender eine Deadline an die nächste reiht. Du willst sie nicht überarbeiten, aber es gibt auch niemand anderen, dem du so viel anvertrauen kannst.

Was die Mitarbeiterbindung betrifft, ist ein Desaster vorprogrammiert.

Und das geschieht sehr häufig. In einer Studie von Morar Consulting aus dem Jahr 2016 nannten 64 % der Angestellten eine zu hohe Arbeitslast als Kündigungsgrund. Wenn du deine Angestellten auspumpst und überlastest, musst du zwingend mit einer höheren Abwanderung rechnen.

Deshalb handelt es sich um Burnout:  Dies ist die Art Burnout, an die man typischerweise denkt: Jemand arbeitet zu hart oder zu viel, bis zur völligen Erschöpfung. Wenn du deine Mitarbeiter*innen nicht dabei unterstützt, Pausen einzulegen, sich ihre Kräfte einzuteilen und sich nicht zu sehr in Projekte zu verbeißen, ist Burnout unvermeidbar.

Wie kannst du also dazu beitragen, deine besten Angestellten zu behalten?

Auch wenn Burnout für 95 % der Personalführungskräfte das größte Problem bezüglich der Mitarbeiterfluktuation darstellt, gibt es durchaus Hoffnung.

Du kannst die Mitarbeiterfluktuation zumindest deutlich verringern. Ein bisschen Aufmerksamkeit genügt. Wenn du die Anzeichen erkennst, dass ein Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin über eine Kündigung nachdenkt, kannst du frühzeitig die nötigen Maßnahmen treffen und die Situation so entschärfen.

Es ist also eigentlich nicht schwer, Probleme zu erkennen und abzuwenden, bevor Angestellte abspringen. Mit dem richtigen Wissen und einer Portion Umsicht kannst du kleine Reibungspunkte erkennen, bevor sie zu großen Problemen werden. An dieser Stelle bist du schon auf dem richtigen Weg.

Dieses Thema hat jedoch einen eigenen Artikel verdient. Nächsten Monat erfährst du mehr in „Die Burnout-Epidemie Teil 2: So kann dein Unternehmen seine Angestellten vor Burnout schützen“.

Darin zeigen wir dir Werkzeuge, um dein Kommunikationsverhalten zu verbessern, die Zufriedenheit deiner Angestellten im Auge zu behalten und deine Mitarbeiter*innen zu motivieren. Außerdem stellen wir ein paar nützliche Tools und Ressourcen vor.

Suchst du nach Talent-Management-Software? Wirf einen Blick auf Capterras Liste der besten Talent-Management-Softwarelösungen!

Onboarding des employés : la check-list qu’il vous faut

onboarding intégration en entreprise

onboarding intégration en entreprise

Alors que les perspectives d’embauche ont été en hausse en 2018  (et que la tendance est similaire pour 2019), en tant que responsable RH, c’est à vous de gérer l’intégration en entreprise de vos nouveaux employés. Et la première journée de travail d’un nouveau collaborateur est une étape décisive.

Mais comment assurer l’accueil d’un nouveau collaborateur dans les meilleures conditions ?

Pourquoi planifier l’onboarding d’un nouvel employé ?

Imaginez la première impression que vous voulez donner. Avec quelles informations et quels sentiments devrait repartir votre collaborateur au terme de sa journée d’accueil ?

Les membres de l’équipe et les tâches associées au poste contribuent fortement à la première impression, mais, en tant que responsable RH, c’est vous qui choisissez le visage que montrera votre entreprise.

Pour un employé, la décision de rester dans une entreprise dépend notamment de la première impression qu’il en a. L’accueil n’est donc pas négligeable, et si vous souhaitez que tout se passe comme sur des roulettes, il vous faut être proactif.

C’est pourquoi nous avons établi pour vous une check-list qui vous permettra de tirer le meilleur parti de cette période d’onboarding et d’optimiser l’intégration des nouveaux employés.

Bien sûr, il s’agit d’une liste générique, dont les éléments ne sont pas classés par ordre d’importance. N’hésitez pas à éliminer ce qui vous semble superflu et à vous concentrer sur les éléments les plus importants pour votre société.

Et si vous souhaitez encore plus vous faciliter la vie, utilisez un logiciel d’intégration des employés. Il pourra vous servir d’antisèche pour assurer le suivi du processus d’intégration en entreprise.

onboarding des employés checklist

Cela vous paraît beaucoup ?

Vous n’avez peut-être pas besoin de passer par chacun des éléments de la liste. Vous seul connaissez votre entreprise et ce qu’il convient de faire. À vous de sélectionner les éléments qui ont réellement un sens dans le cadre de vos activités. Ou d’en ajouter d’autres si besoin !

Gantt-Chart-Tools: das Planungsinstrument im Projektmanagement

Immer die Übersicht behalten – Wer macht was bis wann?

Gantt-Chart-Tools: das Planungsinstrument im Projektmanagement

Eigentlich ist es selbstverständlich: Ein Projektleiter braucht von seinen Mitarbeitern die feste Zusage, dass sie die jeweilige Aufgabe übernehmen. Erst dann darf er die Kapazitäten verplanen. Dennoch gibt es Projektleiter, die sich mit einem einfachen „Jaja, kein Problem“ abspeisen lassen. Eine Haltung, die fatale Folgen haben kann.

Projektleiterin Ute M. hat sich in ihrem Projekt total verzettelt. Anfangs waren nur wenige Aufgaben zu erledigen, da war die Gefahr der Verzettelung kaum gegeben. Also verzichtete Ute M. kurzerhand auf eine detaillierte Projektplanung. Die paar Aufgaben lassen sich auch ohne großen Plan an die Projektmitarbeiter delegieren.

Das sieht mittlerweile ganz anders aus. Aktuell stehen mehr als 30 Aufgaben an. Da macht sich bei Ute M. schnell das Gefühl breit, dass sie sich in einem Labyrinth befindet – sie hat die Orientierung und die Übersicht verloren und weiß deshalb längst nicht mehr, wer gerade an was arbeitet und worauf sich Ihre Mitarbeiter als nächstes konzentrieren sollen.

Einfach nur „dumm gelaufen“ oder begründet gescheitert? Wohl eher letzteres. Denn: Fehlt eine Projektplanung oder ist sie unvollständig, kann ein Projekt logischerweise nicht effektiv gesteuert werden. Dass ein Projekt minutiös geplant werden sollte, sollte eigentlich zum “Kleinen Einmaleins für Projektmanager” gehören. Studien zeigen jedoch, dass in diesem
Bereich offensichtlich nicht jeder Projektmanager seine Hausaufgaben macht.

Wer im Projekt arbeitet, kommt um einen Projektplan nicht herum. Als
Organisationsinstrument ist er unverzichtbar. Er bildet die komplexen Strukturen und Abläufe eines Projekts ab und sorgt so dafür, dass Sie Ihr Projekt fristgerecht abschließen können.

Ohne Planung geht hier gar nichts

Erfahrungsgemäß gibt es zwei Typen von Projektleitern: Die einen halten von dem ganzen Planungskram nichts und betrachten ihn als vollkommen überflüssig. Die anderen können ohne Planung überhaupt nicht arbeiten. Allerdings besteht kein Zweifel darüber, dass man
als Projektmanager um Planungen und Pläne nicht herumkommt. Entweder, um sich überhaupt selbst organisieren zu können – oder aber, weil es ganz einfach Verpflichtungen und Erwartungen von außen gibt.

Was ist ein Gantt-Diagramm?

Im Projektmanagement haben sich Balkendiagramme – auch Gantt-Charts genannt – als Planungsinstrument durchgesetzt. Sie sind eine der gängigsten und effektivsten Methoden, um Aktivitäten (Aufgaben und Ereignisse) zeitbezogen anzuzeigen. Entwickelt wurden sie durch den amerikanischen Unternehmensberater Henry Gantt (1861-1919).

Gantt-Chart-Tools: das Planungsinstrument im Projektmanagement

Links des Diagramms befindet sich eine Liste der Aktivitäten, auf einer Leiste oben – von links nach rechts – befindet sich eine passende Zeitleiste. Jede Aktivität wird durch einen Balken abgebildet, wobei dieser die das Startdatum, die Dauer und das Enddatum repräsentiert. Zusammengefasst: Ein Gantt Diagramm zeigt, was zu tun ist (Aktivitäten) und wann (Zeitplanung).

Es beginnt mit der Planung

Ein Gantt-Diagramm mag zwar einfach zu verstehen sein. Um allerdings ein Gantt-Diagramm erzeugen zu können, braucht man zunächst erst einmal einen detaillierten Projektplan. Ein Projektplan besteht aus einer Reihe von miteinander zusammenhängenden Aufgaben, die in einer bestimmten Reihenfolge abgearbeitet werden müssen. Wenn man beispielsweise in eine neue Wohnung ziehen möchte, kann man die neue Wohnung nicht einrichten, bevor man den Mietvertrag unterschrieben hat. Man könnte allerdings das Schlafzimmer gestalten, während in der Küche die Monteure die Einbauküche
montieren.

Was muss alles getan werden?

Der erste Schritt auf dem Weg zu einem Projektplan ist die Erstellung eines
Projektstrukturplans – eine Technik, mit der man Teilaspekte des Projekts in einzelne Aufgaben unterteilt. So gehören beispielsweise die Aufgaben „Küche vermessen“, „Küche planen“, „Küche beauftragen“ oder „Küche montieren“ zum Teilaspekt „Einbauküche“. Mind Mapping ist eine Technik, die helfen kann, einen Projektstrukturplan zu entwickeln und sicherzustellen, dass nichts im Projektplan vergessen wurde. Sobald klar ist, welche Aufgaben im Projekt erledigt werden müssen, steht die Frage im Raum, in welcher Reihenfolge die Aufgaben erledigt werden müssen. Man muss zum Beispiel erst den Teppichboden verlegen bevor man die Möbel aufstellt.

Verlinken von Aufgaben im Plan

Um dies sicherzustellen, werden in Gantt-Diagrammen Aufgaben miteinander verlinkt, sodass sie sich aufeinander beziehen. Voreingestellt sind Aufgaben nach der Regel „Finish to Start“ miteinander verlinkt, was bedeutet, dass die erste Aufgabe (der Vorgänger) beendet sein muss, bevor die nächste Aufgabe (der Nachfolger) starten kann und so weiter. Das wird im typischerweise dadurch angedeutet, das Pfeillinien jede Aufgabe mit ihrem Nachfolger verbinden. Der Pfeilkopf zeigt die Richtung des Links: Er zeigt ausgehend vom Vorgänger auf den Nachfolger. Jetzt fehlen nur noch Angaben zur Dauer und dem anfallenden Arbeitsaufwand. Diese Daten werden in der Tabelle zu den Aktivitäten notiert. Die Dauer bestimmt die Länge der Balken im Kalender, der Aufwand macht Angaben zur Arbeitslast im entsprechenden Zeitraum.

Survival-Tipps

  • Identifizieren Sie alle notwendigen Arbeitspakete. Stimmen Sie diese Arbeitspakete mit allen Beteiligten ab und organisieren Sie auf dieser Basis die Arbeit in Ihrem Team.
  • Ermitteln Sie die logischen Abhängigkeiten der einzelnen Arbeitspakete und legen Sie eine sachlich und zeitlich korrekte Reihenfolge der Arbeitspakete fest.
  • Schätzen Sie für jedes Arbeitspaket die Dauer und den anfallenden Arbeitsaufwand und tragen Sie die Daten in die Tabelle für das Balkendiagramm ein.
  • Visualisieren Sie die Ablaufstruktur des Projektes in einem Balkenplan, hängen Sie diesen über Ihren Schreibtisch und nutzen Sie ihn für die Steuerung Ihres Projektes.
  • Machen Sie sich klar, dass die Planung keine Vorhersage ist, denn ein Projektablauf lässt sich nicht vorausberechnen. Die Planung ist vielmehr Ihr wichtigstes Werkzeug.
  • Der größte Fehler für eine gute Projektplanung liegt weniger darin, nicht sorgfältig genug zu planen. Viel gravierender dürfte es sein, einen Plan zu erstellen und ihn dann als erledigt und abgeschlossen zu betrachten.

Projektplanung mit Gantt-Chart-Tools vereinfachen

Durch den Einsatz von Software, müssen Gantt-Charts nicht mehr manuell erstellt werden. Software stellt die Details Ihres Projekts in einem Balkendiagramm dar. Die Software hilft Ihnen und Ihrem Team, ein Projekt in Echtzeit zu verfolgen. Sie können Änderungen in Aktivitäten einfügen, um zu sehen, wie sie den Gesamtplan beeinflussen. Um Gantt-Diagramme zu erstellen, können also sogenannte Gantt-Chart-Tools zur Unterstützung hinzugezogen werden. Die Gantt-Chart-Tools werden häufig in Projekmanagement Software angeboten. Filtern Sie auf Capterra nach der Funktion Gantt-Diagramme und erhalten eine Liste mit Projektmanagement Software, die Gantt-Chart-Tools integrieren.

Drei hervorragende Gantt-Chart-Tools mit einer Gesamtbewertung von mindestens 4 von 5 Sternen, auf die sich definitiv ein Blick lohnt, sind:

Was ist der Unterschied zwischen CRM-Software und Marketing-Automatisierungssoftware?

Was sind die Unterschiede zwischen CRM und Marketing-Automatisierungssoftware

Die Unterschiede zwischen CRM-Software und Marketing-Automatisierungssoftware

Es gibt einen Unterschied zwischen Customer-Relationship-Management-Software (CRM) und Marketing-Automatisierungssoftware.

Das überrascht dich? Macht nichts!

Auf den ersten Blick scheinen sie ein und dasselbe zu sein, aber tatsächlich dienen sie zwei unterschiedlichen Zwecken.

Marketing- und Vertriebsleiter müssen sich der Unterschiede zwischen diesen Softwaretypen bewusst sein, um das für ihre Teams am besten passende System auszuwählen und die Betriebsabläufe zu verbessern.

Ein falsches System kann den Verkauf verlangsamen und so zu Umsatzeinbußen führen.

Wir wollen dir heute die Unterschiede zwischen CRM- und Marketing-Automatisierungssoftware aufzeigen und herausfinden, was für dein Unternehmen das Richtige ist.

Was sind die Hauptunterschiede zwischen CRM-Software und Marketing-Automatisierungssoftware?

Einer der größten Unterschiede zwischen diesen beiden Softwaretypen ist ihre Zielgruppe.

CRM-Software konzentriert sich primär auf den Vertrieb, wohingegen sich Marketing-Automatisierungssoftware (wenig überraschend) an das Marketing richtet.

Marketo, ein führender Anbieter für Marketing-Automatisierungssoftware, beschreibt seine Software als ein System, mit dem Unternehmen „Marketing-Aufgaben und -Workflows optimieren, automatisieren und messen können“.

Salesforce, ein führender CRM-Softwareanbieter, setzt weiter unten im Sales Funnel an und definiert CRM als „eine Strategie zum Verwalten sämtlicher Interaktionen eines Unternehmens mit aktuellen und zukünftigen Kunden.“

CRM-Systeme speichern Informationen wie die Adressen, Namen und Telefonnummern von Kunden sowie deren Interaktionen mit dem Unternehmen.

Sales funnel Unterschiede zwischen CRM und Marketing-Automatisierungssoftware
Das Beispiel zeigt, an welcher Stelle des Sales Funnel Marketing-Automatisierungssoftware bzw. Customer-Relationship-Management-Software ansetzen

Betrachten wir die Unterschiede zwischen CRM- und Marketing-Automatisierungssoftware mal etwas genauer.

Marketing-Automatisierungssoftware

Mit diesen Systemen kannst du die Top-of-Funnel-Aktivitäten potentieller Kunden verfolgen, beispielsweise wenn sie deine Website besuchen, eine E-Mail öffnen, deinen Blog lesen oder ein Formular ausfüllen.

Typischerweise nutzen Marketingprofis Marketing-Automatisierungssoftware zum Planen und Nachverfolgen von Kampagnen, insbesondere bei E-Mail-Kampagnen und groß angelegten Aktionen zur Kommunikation zwischen Unternehmen und Kunden.

 Zu den Vorteilen von Marketing-Automatisierungssoftware gehören:

  • Die Möglichkeit, potentielle Kunden auf Grundlage ihrer vergangenen Interaktionen mit dem Unternehmen, ihrer Interessen oder Vorlieben in verschiedene Mailinglisten einzuteilen.
  • Lead-Nurturing-Funktionen, mit denen du E-Mails automatisch genau in dem Moment versenden kannst, wenn sich eine Person am meisten für dein Produkt oder deine Dienstleistung interessiert. Außerdem kannst du eine Reihe von E-Mails in einer „Drip-Kampagne“ planen, damit dein Unternehmen den Interessenten im Gedächtnis bleibt.
  • Am Ende einer Kampagne generiert das System Analysen zu ihrem Erfolg.

Marketing-Automatisierungssoftware hilft dir, Leads zu generieren, um die sich dein Vertriebsteam später kümmern kann. Sobald der Lead den unteren Bereich des Sales Funnel erreicht hat und zum potentiellen oder tatsächlichen Kunden geworden ist, beginnen Unternehmen üblicherweise, die Interaktionen mit einem CRM-System zu verfolgen.

So erkennst du, dass dein Unternehmen Marketing-Automatisierungssoftware braucht:

  • Deine Kundenliste wird zu groß, um sie manuell zu verwalten. Hast du das Glück, Tausende von Kontakten auf deiner E-Mail-Liste zu haben? Das ist klasse! Aber wie organisierst du all diese Adressen? Du brauchst Marketing-Automatisierungssoftware, um sicherzustellen, dass jeder Kontakt die zu ihm passenden Phasen deines Marketing-Trichters durchläuft und zu einem guten Lead für dein Vertriebsteam wird.
  • Deine Kundenliste ist zu klein. Wenn du mehr Leads für dein Vertriebsteam brauchst (und welcher Marketingprofi würde nicht gerne mehr Leads generieren?), solltest du unbedingt Marketing-Automatisierungssoftware nutzen, um die Kontaktaufnahmen mit deinen Kunden einheitlich zu gestalten.
  • Du hast hervorragende Inhalte, aber keine Möglichkeit, sie an deine Kunden zu bringen. Hast du einen tollen Blog oder spannende Forschungsprojekte und wünschst dir, dass potentielle Kunden sie sehen könnten? Marketing-Automatisierungssoftware bringt deine Inhalte schneller ans richtige Zielpublikum.

Du bist bereit, nach einer Marketing-Automatisierungslösung für dein Unternehmen zu suchen? Wirf einen Blick auf diese fünf Lösungen, die zu den beliebtesten auf Capterra gehören:

  1. MailChimp
  2. HubSpot Marketing Automation
  3. GetResponse
  4. Infusionsoft
  5. SendinBlue

Customer-Relationship-Management-Software

CRM-Systeme verwalten die unterschiedlichsten Informationen, beispielsweise seit wann ein Kontakt ein Kunde ist, vergangene Käufe, Datum und Notizen zu eventuellen Telefonaten mit Kontakten, ihre eingehenden E-Mails an deine Vertriebs- und Kundenservice-Teams und mehr.

Untersuchungen von Capterra ergaben, dass bereits 56 % der Kleinunternehmen CRM-Software nutzen.

Vertriebs- und Kundenservice-Teams nutzen CRM-Daten, um die direkten Interaktionen zwischen Unternehmen und ihren Kunden zu optimieren und sowohl die Verkaufszahlen als auch die Kundenzufriedenheit zu erhöhen.

 Zu den Vorteilen von CRM-Software gehören:

  • Vertriebsmitarbeiter können sehen, wo sich Kunden im Verkaufsprozess befinden, und so besser zum Abschluss des Geschäfts beitragen.
  • Dein Unternehmen kann zielgerichtete Werbematerialien bereitstellen, die Vertrauen zwischen dir und deinem Kunden aufbauen und mit größerer Wahrscheinlichkeit zum Verkauf führen.
  • Beim direkten Kontakt mit Kunden hast du ein genaues Bild davon vor Augen, wer die Kunden sind und welche Erfahrungen sie bereits mit deinem Unternehmen gemacht haben. So kannst du euer Gespräch viel persönlicher und erfolgreicher gestalten.
  • Viele CRMs können auch mit sozialen Netzwerken synchronisiert werden. So kannst du herausfinden, welcher Absatzkanal den meisten Traffic bringt und was die Leute über deine Produkte und Leistungen sagen.
  • CRM-Systeme können interne Benachrichtigungen senden, wenn ein Anruf geplant ist, ein Kundenkonto erneuert werden soll oder sogar, wenn der Geburtstag eines Kunden bevorsteht, sodass deine Vertriebs- und Kundenservice-Mitarbeiter keine Möglichkeiten zum Kundenkontakt verpassen.

Einfach ausgedrückt: CRM-Systeme helfen dir, deine Kontakte zu verwalten und Vertriebschancen zu nutzen, indem sie den Verkaufsprozess zu einem persönlicheren Erlebnis für den Kunden machen.

Diese Zeichen zeigen, dass dein Unternehmen ein CRM-System braucht:

  • Rückmeldungen zu schlechtem Kundenservice. Deine Kunden berichten von unerfreulichen Interaktionen mit deinen Vertriebs- oder Kundenservice-Mitarbeitern. Ein schlechter Kundenservice ist tödlich für dein Geschäft.
  • Du verlierst Kunden. Wenn sich unterschiedliche Abteilungen um deine Kunden kümmern, kann es schnell passieren, dass Kunden aus den Augen verloren werden. Mit einem CRM hast du alles im Blick und kannst das Kundenerlebnis optimieren.
  • Du bist aus deinem Verwaltungssystem für Lead-Daten herausgewachsen. Wenn du zu viele Leads hast, um sie in Tabellen zu verwalten, wird es Zeit, ein CRM für deine Kundendaten anzuschaffen.

Braucht dein Unternehmen separate Lösungen für CRM und Marketing-Automatisierung?

Wenn es dir schwer fällt, zu entscheiden, ob dein Unternehmen ein CRM-System, eine Marketing-Automatisierungssoftware oder beides braucht, wirf einen Blick auf deinen Sales Funnel: Wo liegen deine größten Herausforderungen und Probleme?

Die Unterschiede zwischen beiden Systemen machen sie für die jeweiligen Teams, die sie nutzen, besonders wertvoll.

Kleine Unternehmen schaffen häufig als erstes ein CRM-System an, um die unteren Phasen des Sales Funnel zu optimieren und mehr Verkäufe abzuschließen. Wenn die Unternehmen wachsen und immer mehr in ihr Marketing investieren, entscheiden sie sich für ein Marketing-Automatisierungssystem, das sie in ihr CRM-System integrieren können.

Bei den meisten Marketing-Automatisierungslösungen kannst du deine Daten mit deinem CRM synchronisieren und über ein zentrales System auf alle Aktivitäten deiner (potentiellen) Kunden zugreifen.

Unternehmen können die Informationen in beide Richtungen synchronisieren: So weiß das Marketing-Team, was im Vertrieb passiert, und die Teams für Vertrieb und Kundenservice kennen den Marketing-Verlauf jedes Interessenten oder Kunden.

Viele CRM-Anbieter haben selbst Marketing-Automatisierungslösungen entwickelt oder erworben, es gibt also einige Systeme, die beides vereinen.

Suchst du nach Customer-Relationship-Management-Software? Wirf einen Blick auf Capterras Liste der besten Softwarelösungen für das Customer-Relationship-Management!